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优客工场联合Astar区块链实验室，成立了区块链研究院
来源| 金色财经
优客工场本月联合Astar区块链实验室，成立了共享办公行业第一家区块链研究院。研究院将在全球范围内应用区块链技术赋能企业服务，链接企业，政府，用户，通过智能合约解决生活服务，法律服务，流量跨链，人力资源，品牌加盟，租赁服务，小微金融，创投服务。第一批受惠企业将是优客工场已有的万家平台企业，未来将持续升级打造成为企业服务的第一底层公链。真正达成服务商和企业之间资源价值的有效对接和产生。Astar 区块链实验室是目前国内帮助行业进行区块链技术应用和落地的领先专业服务机构，致力于产业+区块链的升级和革新，利用区块链技术，帮助产业解决现有体系社区粘性不足，用户信息不对称，企业管理难以自驱，融资手段单一等问题，使得产业更有效地运用区块链技术进行突破性的进展。
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前谷歌员工变身CEO：OKR对我有多重要
编译| 姚琼
来源| HRCouncil
让我们一起来倾听一下前谷歌员工，现在是创业公司CEO是如何运用OKR来管理公司的。
从Google学到的目标设定系统
Karl Sun, LUCID CEO
Goal，是目标，而不是进球。目标很难，尤其是去设定雄心勃勃的目标。
偷窃伟大的思想，不是一种罪恶。
在Google成立的第一年，投资者约翰·杜尔提出了使用目标和关键结果法（OKR）设定目标的想法。他把它作为一种有效的方法，既能设定高水平的目标，又能以量化的方式衡量这些目标的进展。我确信他做了一个很有说服力的演讲，因为OKR很快就被整个公司接纳了。
OKR系统是在组织内设定可衡量的目标并将公司、团队和个人目标联结起来的有效方式。它使你的公司和员工在聚焦于一个明确、共同的目标，并不断发展壮大。
今天，每一个Google的新员工，在他加入的首周，都需要花时间观看Google的风险投资伙伴Rick Klau在YouTube上关于OKR的演讲与介绍。
当我离开Google创立LUCID软件的时候，我带来了OKR。因为我曾经用过，而且在Google非常成功。我坚信在LUCID同样会带来很多帮助，而且这套系统还没有让我失望过。
OKR的效益
1.设定远大目标
OKR为公司设定个人、团队和组织层面的目标建立了清晰、简单的模式。当你写一个OKR时，你先确定一个目标并在沙地上画一条线。在一天结束的时候，你可以用这条线来衡量自己，以确定你是否成功。相反，如果不事先设定目标，你就要努力证明你是否取得成功。
在Google，我们经常提醒自己，OKR是专门设计来推动你前进，而不是让你看起来不错。换句话说：目标应该很难，而不是扣篮。积极地去设定目标。
2.提高责任意识
在Google，我们所有的OKR都是公开的。我们在LUCID也是这样，让每个员工上传他们的个人OKR到我们的内部网络。这样做有助于提高责任意识和透明度，而且让目标再一次确认。当只有你一个人知道目标的时候，目标很容易被忘记。但是当有其他人（有时成百上千人）知道你的目标时，你就必然要承担其责任。
除了OKR的公开特点，每季度评分也有助于提高责任意识。Google使用0到1的刻度。你不应该用完美的分数来粉碎它。这些都是远大目标，所以如果你得到0.6到0.7，你就取得了很大的进步。事实上，如果你很容易达到你所有的OKR，那么你要么是超级英雄要么目标很低。
然而，重要的是要经常回顾并分析为什么你会落后于OKR，尤其是如果你的分数低于0.4。即使生病，或者优先级发生改变，但是你一定要诚实的找出根本原因。
3.保持组织统一
建立OKR，帮助公司中的每个人调整他们的目标。它使您能够确定精力聚焦在那里，以使公司目标统一。OKR是确保每个人都朝着相同方向共同努力的一种简单方式。并且，您可以检查所有运作，都联结和支持公司整体目标。
今年，我设定了一个目标“检查每个员工的个人OKR”，这大约有150个。虽然，我意识到会有很多目标和关键结果，但是我也意识到理解每个人的焦点所带来的价值。随着公司的不断发展，我与整个组织保持联系和了解每个人的工作方式是有限的。回顾OKR是一个很好的方式，看看其他人发现什么重要的举措，并评估如何符合我觉得重要的倡议。
让我们从设定OKR开始
建立OKR是非常简单明了的，这就是它的优点。
以下是一些基本的指导原则：
设置年度公司OKR，作为年度公司的规划。同时，也设定每个季度的OKR。年度OKR可能会调整，但季度OKR不应该变化。
部门基于公司OKR设定部门OKR。然后根据公司OKR和部门OKR设定个人的OKR。
下面是如何写一个OKR：
1.设定目标：目标告诉你要去哪里。每季度最多只能二到五个目标，这样你就不会把自己弄得精力分散。
2.为每个目标设置关键结果：关键的结果表明你将如何达到你的目标。关键的结果必须是可衡量的，换句话说，它们应该是可量化的。具体的目标应该在写在前面，并试着为每个目标设定最多不超过四个关键结果。
3.把你的OKRs储存在公共空间里。例如，Google把每个员工的OKR放在员工目录中。
4.召开1对1会议，回顾季度OKR进展。召开季度公司会议，回顾公司和团队OKR。
5.在每季度开始时，对前一季度的OKR进行评分。使用0到1的刻度，关键结果单独评分，目标的评分是其关键结果的平均值。不要使用OKR评分来进行员工评价。记住，如果你一直得分1，你的OKR就不够有挑战性。
从一个CEO的角度出发
记住，危机永远存在取得成功时。设置低门槛可能会让你的员工暂时感觉良好，但这并不能推动组织向前发展。我开始意识到，对于一个规模庞大的公司来说，我们都需要对自己正在做的事情感到不安，以便让我们持续取得成功。
我也强调了写你自己的OKR的重要性。即使你觉得你的OKR是公司OKR，明确定义，可以当作你自己工作的指南。作为CEO，在一个无底洞的任务中忙乱是很容易的，OKR可以帮助我专注于我应该做的事情。这样做也有助于展示你对OKR的承诺。
最后，你可以为自己或公司设置OKR，并意识到有些地方并不像你原先想象的那么重要。你并不需要被你的OKR锁死，你也可以调整你的方向。但是，你需要诚实的告诉自己，为什么你没有达成OKR。
谢谢，Google！在LUCID，我们不打算将OKR归还给Google。不仅它发挥了关键作用，让我们走上一个快速成功的轨道，而且它带来了坦诚！
让人怀念的OKR
Falon Fatemi，Node CEO
有时候，我们需要花时间理解一段经历教会我们的东西。
在2011年，我觉得我为我的创业冒险做好了准备。我学习了在线销售艺术，涉足Google的非盈利机构，致力于YouTube战略合作伙伴建设，甚至影响Google的全球扩张战略。
但回过头来看，Google教给我的东西比我当时意识到的要多得多。例如，我学会了处理拒绝和寻求导师。当我与早期公司合作并最终开始自己的业务时，我意识到了Google的一个工具的重要性：OKR。
OKR方法论
Google在创业的第一年，就推出了OKR（目标和关键结果）跟踪其目标的进展，有些目标持续了几年，而另一些则在每个季度发生变化。
即使在今天，Google也在公司、部门和个人层面上使用OKR来设定目标进度。大家通过观看Google的风险投资者Rick Klau演讲和介绍录像，可以很好地理解OKR是如何工作的。
我很怀念Google的OKR。在我的四年工作中，我使用这个系统来监控我自己的成长以及我的部门对Google的贡献。我甚至没有意识到，OKR在我身上根深蒂固，这是我工作的一个重要部分。
OKR在Node
当我创建Node时，我想到了我的目标。我们怎么知道什么时候雇佣第一个开发人员呢？我们什么时候寻求第一轮融资？这些问题使我想起了OKR。
我们最早的OKR是以产品为中心的。我们起草了一个时间表（发布、设定初步市场、规划产品的市场适应性）。今天，OKR帮助我们将公司的年度目标分为季度目标和部门目标。
OKR的基本原则是，它们是可衡量的。例如，销售OKR可能会在季度内达到一定的收入目标。营销人员可能会为合格的销售线索制定一个标准，而人力资源可以计划在本季度内雇佣特定数量的工程师。
随着你的公司增长到20人，OKR应该变得更加个性化。每个销售人员如何为公司的目标做出贡献，最终实现公司的成功？在这一点上，仅仅按部门创建OKR已经不再足够了，每个人都要有自己的OKR。OK，开始设定你的OKR。
如果你是一个创业公司的CEO，公司的OKR就由你负责。但是，当你带上部门负责人时，那些人应该负责起草团队OKR。
然而，有三个关键的错误要避免：
1.设定不合理的期望
做得好，OKR会给你的团队挑战性的目标，并明确地联结到公司的目标。但是，如果你让他们太过于脱离实际，就会失去信心，会挫败员工。平衡远大目标、可用资源和员工能力，这需要一点点的练习。基本上，你希望员工接近他们的目标，但不一定每次都击中他们。
2.跳过检查
没有定期的评估，OKR就失去了意义。把季度检查看作要遵守的合同。为了帮助他们坚持目标，让他们公开OKR。这样，每个人都可以看到其他人在做什么，他们在做什么。Google员工可以从员工outlook中查找任何一位现任和前任OKR，目标从CEO拉里·佩奇那里分解下来。
在Node，我们每月和季度检查OKR。作为CEO，我的职责是与各部门负责人面谈，以确保员工的目标与公司目标一致。我也有责任通过每月对公司的OKR进行公开的评估来塑造良好的习惯。
3.不庆祝OKR成功
OKR是很好的管理工具。但是当你不庆祝胜利的时候，你错过了认可员工辛勤工作的机会。对于年轻的创业企业来说，就实现商业目标而言，关键在于建立一支紧密团结的团队。
Node正在创建一个语境网络，我们需要有动力的、有激情的员工来帮助我们。通过花时间来庆祝这些里程碑，我们创造了需要达成雄心勃勃目标的友谊。
如果OKR听起来简单，那是因为它们本身就简单，这就是它的价值所在。他们帮助公司，无论是Google一样的巨头还是小型创业公司，把大的目标分解成小的、艰巨但可行的任务。OKR帮助你成为你想成为的公司。记住，每季度开展一次。
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人力资源岗位都要进行哪些数据分析？
作者|刘建华
来源|HRBar
在HR的绩效考核里经常性会看到一些指标，比如招聘的到达率、培训完成率等，到底人力资源要分析哪些指标，这些指标到底如何设计？
01
基于运营的人力资源数据分析
首先第一个核心点，如果HR在操作人力资源工作的时候没有数据化没有进行量化，那么操作的东西就很难获得认可。
量化是今天所有HR的基础，特别是各位写年度工作计划和总结时，一定要量化很清楚。
第二是到底量化什么指标，很多HR在做半年度分析的时候，部门人员占比，再分析工作人员结构占比、年龄占比，我个人认为这个东西意义并不大，真正来分析的是基于公司运营数据导出来人力资源分析，这个是最有意义的。
人效分析、各个岗位单位产出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培训有效性分析，这些都是我认为比较有意义的数据。
02
人效分析
第一个数据是人效分析，在一个公司里这是最基本的数据，因为人效分析就知道公司目前经营情况，人效的公式比较简单，用公司收入除以人数，每个月加起来除以12个月。是按照人均收入还是人均毛利来算，我个人认为按收入分析就可以，人效的比值决定了公司里每个人的平均贡献值。
第一种情况，是公司的产值偏低，同样1000人能创造十亿的收入，公司只做了一亿的收入，产值为什么比较低？仔细分析会发现产品比较低端，就是卖不上价格，这样的公司肯定是产品线的产品水平不行。
第二种是人员能力不够，一般公司里人效值偏低的时候，往往是公司初级人员偏多，导致整个公司战斗力不行，产值上不去。
第三种是，有些公司的产品线也赚钱，但做得不太好，原因是公司有一堆不赚钱的业务，所以我个人认为要控制业务数量，按照谷歌的思想就是721，70%做主营业务，20%做成长型业务，10%做新业务，这样的占比就比较健康，所以要控制一个合理的度。
03
人力成本分析
下一个分析是人力成本的占比，这跟人效比密切相关，往往是一个公司人力成本除以公司财务确认后的收入。
人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一个比，还有收入占毛利的比，我认为占20%左右比例合适。
有很多人说人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不涨工资，我认为这是不可取的，控制人力成本有一个核心动作是必须减员增效。
在公司里哪些人浪费人力成本呢？
第一就是无能的高管，第二就是工资很低但没有产值的人。
降低人力成本一种办法是降低工资总额，还有一种办法是提高收入值，怎么提高？要找牛人进来，因为牛人可以做更高的收入，找牛人也是降低人力成本的好办法。
04
人员结构分析
第三个是人员结构的分析，这里指的不是年龄、性别、学历分析，这种盘点价值并不高，那什么样的分析才有意义？
第一个分析的是公司管理人员占比。
第二是后台人员的占比分析，财务、人力资源等等岗位，你问这些岗位是不是越少越好？不是。我个人觉得一个公司后台加起来维持在12-15%是可以的。
还有一个是公司里人员结构，比如研发人员占比分析，之前的课我们讲过，华为46%的人是做产品和解决方案的，在中国的3G根本没有想商业化的时候，2004年的时候华为就开始招人，当时3G人才有1万人左右，有7000人在华为，他们的研发储备量比特别高。
05
营销团队能力水平分析
下一个分析是对营销人员产出进行分析，第一个是组织单元的分析，我要看各个门店的产出情况，看看各个门店人均产出多少钱，看看各公司的人效比是什么样的。
第二是分析销售人员的业绩情况，做这个分析核心点是有了这个之后，在公司里把销售人员按照业绩进行排名，然后按照等级分出来。
要认真剖析整个公司的人员构成，你要看各个业务部门做得最好的人是多少，前1/3的人做多少，把后1/3的人干掉，中间1/3是可以培养的人，在销售里这个分析特别重要，必须要对这个人的水平进行深度分析。
06
一定要做的人员综合能力满足预期业绩分析
在分析里最重要的是，分析公司现有员工满足未来预期业绩要求的匹配度分析。
把下半年的目标定出来，基于未来业务的要求，现有人员是不是满足这样的要求，要把人员进行分类分级，就是前面讲的人力资源盘点，里面包括最基本的个人业务能力评估、态度盘点、个人价值观匹配、个人发展潜质匹配等等。
这样在公司就会分出三类人员。
一类是表现很好业绩过关而且潜质不错，完全胜任岗位要求；
第二类是勉强可以的人，业绩中等一般但是也可以达到及格线；
第三类是根本达不到要求的人。更深层次的分析，老板最希望看到的分析是这个，在一个公司内部到底有多少人是真正胜任的，他们是能够满足公司业绩要求的。
最牛的人力资源是对每个部门的每个人都很熟，对他们实际情况都很清楚，这样人力资源就干得比较狠了。
各个部门的人员匹配都比较清楚，哪个部门行与不行都很清楚，下一步怎么调也很清楚，作为HR来说，能不能对公司各个部门的人员了如指掌很重要，是不是对每个业务部门下一步工作目标业务计划了如指掌。
07
从运营角度进行招聘分析
下一个分析是专项数据分析，比如招聘渠道的分析，这个怎么分析？
原来分析数据的时候是招聘到岗率，要看招聘完到岗后的分析，如今招的人不仅是简单把人招进来，而是要确定他是牛人。
今年部门招了多少人，到岗周期时间要进行分析，然后针对招聘结果进行分析，是不是满足岗位要求，部门提了多少需求，HR多少天搞定的，招来的人转正通过率有多少，转正的优秀率有多少，这样剖析之后招聘的数据就比较有说服力。
有很多HR总是掉在模块思维中来做，分析的时候先分析招聘渠道完成情况，通知了多少人，多少人来面试，通过率有多少，这些数据一点意义没有，一百个人招进来录取了一个人，招聘了一个人录取了一个人，哪个更重要呢？我认为通知一个人就可以招聘上岗，这是最好的。
08
分类细分的流失率分析
关于员工流失率的分析，并不应是简单算一个流失率。
第一个数据是主动淘汰人员的数据，做这个目的是我们能非常清楚的知道主动淘汰了多少人，这是一个很核心的数据。
第二个是主动流失员工有多少，比如说要看那些主动流失（主动离职）的人有多少。
在这里要进行精细分析，什么叫精细分析？一个是优秀员工牛人的流失率分析，这个比值一定要控制好，如果这个没控制好的话特别可怕，一个公司里牛人走了，这个组织损失就大了。
我建议要立体性的进行分析，就是统一的流失率，从主动和被动流失率进行分析，再看牛人流失率。
其实这些数最后要体现到人效提升上，不管你怎么做，招了多少人进来，走了多少人，分析数据的优势是引进了多少牛人，干掉了多少不行的人，这样工作才有效，反过来说招了很多人没有效果，牛人还走了，这样人力资源的工作就有问题了。
09
培训分析与总结
最后一个是对培训数据分析，第一个是课程开发数量，今年我们有多少个经过准确认真开发课程的数量；第二个是我们经过认证的内部讲师有多少个；第三个是当年做了哪些有效培训。
针对于公司不同的岗位，把这些工作——量化后进行剖析，发现培训完之后团队业绩明显有增长，培训前后的数据比一分析，有了这个值就厉害了，人力资源的价值感就上来了。
做了这么多分析最后总结下来是什么？
第一个是体现跟运营的对接；第二个是跟HR的贡献值有关系，你能拉出来人力资源贡献了什么，今年人效有提升，薪酬成本降低，牛人招聘入职率高，牛人流失率低，培训了多少牛人出来，这时候HR获得重用的机会就来了。
必须要用数据化分析，你得用数字证明你的功劳，否则只有苦劳没功劳，干了半天最后也是白干。
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新型人才管理模式“海盗指标”改变HR的工作方式
来源| digital hr tech
文| Erik van Vulpen
包括我们在内的很多人都在寻找有效的人才管理模式，但到目前为止还没有人开发出这样的模式。因此，本文介绍了一种人才管理模式，您可以使用它来充分发挥员工的能力。
AARRR模型
很多年前，我就在教大学生创业。我最喜欢解释创业营销的模型之一是海盗 - 或AARRR模型（最初由Ash Maura提供）。我通常会问：“海盗吸什么烟？cigAARRR！”
（注：cigar是雪茄的英文拼写。这里是谐音。）
AARRR模型首先显示顾客如何与组织联系，并最终从该组织购买某物。一共分为
五个阶段。
获取：首先要驱使顾客拜访公司。
激活：组织和客户之间交换的第一个价值体验。例如，客户留下他们的电子邮件地址以换取每月的新闻。
收入：也是最重要的部分。收入就是让客户做出购买决定。不用说，这是公司的生命线。
推荐：你如何让客户告诉他人关于你的信息，以便你获得更多客户？
保留：你如何保留那些有过购买记录的顾客，以便他们回来再购买？
当然，现在我可以告诉你这种模式的有用程度以及如何使用不同的媒体渠道来获取和激活客户，鼓励他们做出购买决定等等。
然而，最大的问题是：我们如何将这个模型应用于人力资源？
人才管理模式
当我们需要创建人才管理模式时，我刚刚描述的营销模式就是一个完美的模板。通过与客户完全相同的流程来服务员工。
另外，运用类似模式工作有助于将员工视为“内部顾客”。将员工视为客户有助于我们推动客户或提供卓越的服越。这是人力资源部门仍然可以从销售和营销等相关学科中学到很多东西的领域。
所以，让我们开始吧。首先，这里是人力资源的人才管理模式：
现在，让我引导你了解每位员工在此人才管理模式中所经历的5个步骤。
获取：获取就是吸引潜在的候选人到您的组织。在招聘领域，这被称为雇主品牌。
你如何理解这个词并让人们认识你？
你将如何成为人们想要为之工作的吸引人的雇主？
你如何确保你的公司是平易近人的，这样你就可以将认识你的人变成想要申请你的公司职位的人？
这些都是基本的问题，当你认真成为一个更好的雇主时，你需要能够回答这些问题。
激活：激活是关于选择候选人，候选人体验和让候选人上道这三件事。
你将如何从人才库中选择合适的人才？
你如何做出正确的选择以避免雇佣不良员工？
你如何将候选人变成大使？你如何确保你的候选人体验接近完美？
你如何拒绝候选人，但仍然给予他们最好的体验，并与他们保持联系以进行其他工作？
你如何让你的员工融入公司，让他们留在你的公司，并提高生产力？
这些问题可以确保你聘请到市场上最优秀的人 - 而且让你决定不雇用的人回家时感觉很好。
收入：收入是关于充分发挥员工的能力。这包括入门，学习和开发以及绩效管理等主题。
你如何确保人们更快地上道？
你将如何减少你的新员工的全部生产力？
你将如何确保你的员工保持竞争力并在未来继续保持业绩？
你将如何保持你的员工参与？
你如何确保人们通过有效的绩效管理来充分发挥他们的能力？
推荐：推荐是关于让新人进入和建立你的声誉。这可以吸引新员工或利用员工来扩大客户群。
我们如何创建一个有效的员工推荐计划？
我们如何让我们的员工拥护我们的品牌？
我们如何利用我们的员工扩大我们的客户群？
员工推荐计划非常流行。通常被推荐的员工效率更高，表现更好，不太可能过早离开。
保留：就像你想留住你的客户，你想留住你的员工。如果你的人才认为你的组织不适合工作，那么你就有一个大问题。主题包括保留，幸福，补偿和福利。
你将如何减少自愿离职率？
你将如何补偿你的员工以确保他们快乐？当然，补偿并不总是财务方面的。非财务激励措施也同样适用。
你将如何使用可变薪酬来确保你的销售人员表现最佳？
你将如何确保你的组织保持作为一个好工作场所的声誉？
保留是关于尽一切努力保持最佳表现者。
此外，良好的保留策略 - 以及人才管理指标的使用 - 有助于建立竞争优势。如果你最好的员工永远不会离开，你将超越你的竞争对手。
正如您所看到的，人力资源人才管理模式有助于构建和优化您的所有人才活动。
人力资源人才管理模式的实践
好的，现在我们来看一些例子。
获取和保留：雇主品牌和奖励在Pret a Manger
我不知道你是否曾经在Pret a Manger找过一杯咖啡或一份健康的零食，但如果有的话，你会知道我在说什么。每当你进入Pret商店，十分之九的员工都会真诚友善，笑脸而不会是假笑。
那可能是对的吗？我在问自己同样的问题。
当然，这里有几个因素起作用。其中之一就是他们在Pret有这样一条规则：无论何时一个客户让员工笑起来 - 只是希望他们有一个愉快的一天，或者开一个友好的笑话 - 员工可以给客户一个免费赠品。结果？顾客开心，员工开心，生意开心。
另一个重要因素是，根据以往的经验，Pret不会根据以往的经验进行聘用，而是根据（其中包括）候选人是否符合公司核心行为：激情，清晰谈话和团队合作。 Pret a Manger这样一位有吸引力的雇主的所有良好范例。
除了吸引员工之外，Pret的做法也直接影响公司的留用率：年营业额从90％下降到2015年的60％（这对于Pret来说是一个非常稳固的数字），而且80 Pret a Manger公司的经理人开始以团队成员身份出现。
激活：选择，候选人体验和在Dignity Health的入职
Dignity Health在Glassdoor 2017年“美国访谈最佳五大名单”排行榜中名列第一。当被问及你如何建立一个优秀的候选人体验时，Dignity Health人才招聘总监Kristie Griffin提到了以下内容：
为候选人准备
重视价值和技能
标准化价值评估
让候选人放心
前五名的其他公司提到了诸如要求面试官分享他们的个人经历，让候选人知道他们的立场，并为面试官制定指南。人才激活的所有优秀例子都做对了。
收入：Google的学习与发展和绩效管理
谷歌是一家经营绩效管理的经典案例，它的成效与众不同。该公司专注于员工目标设定而非正式排名。 Google员工设置了自己的所谓客观和关键结果（OKR），管理人员试图指导员工创建和实现目标。这可以帮助员工实现这些目标，从而帮助组织更有效地实现其公司目标。
人才管理模式有助于映射员工之旅，是以员工为中心的人力资源管理的典范。你能将你的组织映射到这个人才管理模型上吗？
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Google绩效管理真经：OKR是怎么运作的？（深度长文）
来源| HR互助社
谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。
除了它优秀的企业文化外也离不开它独特的绩效管理体制。谷歌在过去的很多年里面，它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等。
在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它适用于任何公司。
正确地设定目标
要让目标众所周知,目标要有野心。
收集同事反馈意见
有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。
评估流程中引入校准流程
谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工，这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。
采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。
把奖励分配谈话和员工发展谈话分开
两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大，这一点都适用。
将关注点放在真正重要的事情上
依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。
01
Google人力资源管理体系
绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高，而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。
随着科学进步、发明创造带动高科技产业的快速发展，现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争。
企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本，越来越收到公司的重视。
一个公司之所以成为伟大的公司，并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大。
在互联网时代，传统的层级招聘制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，已无法满足企业对人才的要求。
同时评估、一起面试、共同定夺，已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。
在信息技术高速发展的当下，Google的人力资源管理，不论是人才引进使用，还是人力资源分配，始终走在世界的前列。
Google的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。
Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系。
●谷歌人力资源体系六大模块
谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度。
年度绩效考核
它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。
月度绩效回顾
主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。
年度敬业度调查
主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。
年度经理人反馈
类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。
目标设定OKRs
当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色副地方。
优秀人才奖励制度
公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。
02
Google绩效考核体系
绩效考核通常有了两个目的：
一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；
另一方面为员工的进一步开发提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供 适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。
每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式，Google也毫不例外。Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。
●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核）
Google绩效考核体系（Google工作业绩效考核体系）是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。
五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：
目标设定
在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。
自我评估
通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。
同事评估
来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。
校准会议
在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。
绩效面谈
通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。
●谷歌能力评估
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以行为方式表现出来的组合，核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。
谷歌人
即符合谷歌价值观的员工。每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好。
解决问题的能力
公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。
执行力
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
思想领导力
思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。
新兴领导力
在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。
存在感
主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。
03
Google目标设定OKRs
OKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。
它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR），是部门任务协作的一个手段。
OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。
OKR的思路源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High out put Management）”的大旗，发明并推行了OKR。
在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。
目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。
Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。
●谷歌OKRs金字塔体系
谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。
季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：
全员设定
公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
从上至下
目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。
因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
目标共识
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。
目标具体可衡量
目标设定最基本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时候都是需要符合SMART原则的。
例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。
有野心的目标
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
个季度之多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。
每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。
●谷歌OKRs打分
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKRs打分。
OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。
真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。
每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。
OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。
如果你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。谷歌OKRs分值示意图如下：
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员工自我评估
谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。
员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。
自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
05
同事评估
同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。
使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。
在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。
若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。
在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。
其考评维度如下图所示：
06
Google绩效校准会议
谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。
谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。
当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。
谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。
假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。
作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。
通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。
目前很多公司运用校对会议，比如说GE，我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很多的校准会议。
注意事项:
在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详。经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常易犯的错误，尽量去避免这些偏差。
以偏概全
不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。
逻辑偏差
不能因为他有A能力，你就推断他肯定有B能力。
对比偏差
作为一个新员工，你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面。
以印象好坏
不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高。
对待员工过于严苛
认为每个员工跟自己比，都表现比较差，所以打的分数都是不合格的
对待员工过于宽松
认为所有的员工工作这么辛苦，算了，我给大家都打一个高分吧。
对待员工采用中庸之法
经理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。
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Google绩效面谈
绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。
在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。
因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。
在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。
为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。
绩效面谈经理准备工作:
在绩效面谈之前，经理需要做好下面四个方面的准备。
明确面谈目的
第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效，让员工了解自己的优点和需要改善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。
明确谈话结构
整个谈话的过程，应先谈什么，再谈什么。
比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果，第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我们可能要谈一些发展计划。
经理在面谈过程需要非常清晰、有条理的传达给员工，也可以在面谈前把要表达的内容列成一张表。
收集和整理有关绩效的各种真实信息与事实
经理在绩效面谈前，要做好充分的准备，包含绩效评价表格、工作日常情况记录和总结、该评价周期的绩效计划和员工绩效评价的基本结果以及员工的基本信息。
在面谈过程中，所有的绩效评价结果都应用事实、数据来说，要以事实为依据，而不是凭主观印象，我认为你做得不错，我认为你有问题等。
学会提问，鼓励队员敞开心扉
在面谈过程中，经理要掌握一定的面谈，要把更多的时间留给员工，让员工敞开心扉，谈一谈他的困惑，谈一谈他需要帮助的地方。经理说的时间稍微短一点，员工说的时间稍微长一些。
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HRBP必须要懂的战略工具——SOAR矩阵
文| 道几
来源| HR实名俱乐部
知识点
1、了解SOAR模型
2、如何使用SOAR法
3、SOAR示例
一、了解SOAR模型
1、这是什么？
做战略规划时，这是一种基于优势的分析工具。SOAR分别代表优势（ Strengths），机会（Opportunities），渴望（Aspirations）和成果（Results）。
2、 何时使用？
在战略规划会上，为制定规划设定一个积极正向的场域。在士气低落的时候，用积极正向的词语来描述现状。
3、 它的使用意图是什么？
建立积极的思考与行动，鼓励创新和跳出原有思维框架。积极地创造可能性，而不是被负面因素所牵绊。
4、它的成果是什么？
SOAR法提供了一个建设性的、有成长性的、聚焦在可能性的组织现状分析。
5、与SWOT的区别
SWOT基于劣势分析，SOAR基于优势分析。SOAR比SWOT更积极正向。当士气低落的时候尤其适用。
二、如何使用SOAR法
第一步
把SOAR，4类提问发给参与者，给他们一些时间思考，做些预先准备
第二步
对于小团体（12人以内）依次收集大家对这4类提问的回答。引发深入的讨论，并记录关键的想法。对于人数多的大团体，把大家分成3～4人一组的小组，给大家15～20分钟的时间，让每个小组深入回答和讨论这4类问题。
第三步
在会议室创造一个空间，让大家能够以小组的形式聚在一起，讨论并记录他们的想法。
三、SOAR示例
一、优势
1、哪些是我们最大的资源？
2、哪些是最值得我们自豪的成就？
3、什么令我们与众不同？
4、我们的优势说明我们具有哪些技能？
5、我们如何运用我们的优势来创造成果？
6、发生了哪些重大变化，在影响着我们所处的外部环境？
二、机会
1、有哪些创新会激发我们做出改变？
2、我们可以为我们的组织和各方利益相关者创造什么不同？
3、哪3项机会最值得我们为之付出努力？
4、我们如何把劣势、威胁转化成机会？
5、我们的客户希望我们做到什么？
6、我们和其他群体可以一起共创出什么？
三、渴望
1、当我们实现我们的价值和渴望的时候，什么是我们最有热情的？
2、我们最深切的渴望是什么？
3、我们想成为什么？
4、我们如何遵循内在的价值指引，实现我们的愿景？
5、我们如何为我们的组织和各方利益相关者创造不同？
四、成果
1、根据我们的优势、机会和渴望，哪些成果可以证明我们是在实终目标的路上？
2、我们以什么而为人所知？
3、 有哪些实在的成果能够说明我们的优势、机会和渴望？
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学会这四点，助你成功转型 “数据驱动型” HR领导者
文| Bill Petti
来源 | gallup
文章摘要
1、描述性数据本身并不能让HR部门的领导者取得成功
2、正确的分析确保HR的决策推动组织目标
3、HR领导者需要成为世界级的人才绩效专家
你有很多有关员工绩效的数据。你拥有尖端的仪表板和无缝的报告功能。这使你以数据为导向，对吗？
不完全是。
优化你的决策不仅需要回顾性分析
你需要知道员工为公司工作了多久，以预测他们将留下的可能性并确定最能影响他们留任的标准。你还需要建立识别和量化数据中隐藏信息的能力，从而提出规范性建议。
为了以数据为导向，HR领导者需要来自内部和外部合作伙伴的预测性和前瞻性见解。
你还需要进行严格的分析，将描述性数据转化为考虑不同因素。
最后，你需要正确的分析。
如果HR部门的领导者想要进入战略决策者的行列，就更应该遵循上述建议。
通过正确的分析，领导者可以确保人力资源决策不仅符合大局的组织目标，而且还能推动这些目标。
人力资源领导者可以通过以下四种方式查看描述性数据，从而创建数据驱动的文化。
1、你需要联系人力资源决策与业务成果
假如你了解到，去年以来，60％的员工已经提高了内部客户满意度分数，但这并没有告诉你促成了哪些改进，或者某项绩效计划是否有效且值得投资。
单纯的描述性数据并不能使HR部门的领导人得出本来难以确定的结论或确定最佳的行动方案。
更糟糕的是，描述性数据有时会误导HR领导者。
未计数的变量 - 特别是与决策者固有的偏见相结合 - 可以隐藏数字背后的故事。因此，领导者可以很容易地推断出不正确的结论，或者采取错误的干预措施来处理这些问题。
例如，实施基于分析的中层管理人员招聘的HR部门可能无法在倡议的前六个月内看到团队绩效的实质性改善。
然而，这些HR主管可以通过严格的统计分析和预测发现，干预措施不仅要提高员工绩效，还要加强员工与经理的关系。
2、你需要被假设驱动
许多善意的人力资源主管通过简单引用其许可报告平台附带的标准报告来确定哪些指标和分析很重要。
这种狭隘的焦点极大地限制了人力资源数据的用处。
人力资源部门的领导者应该回过头来问自己：“我需要回答哪些主要问题？我需要解决哪些迫切问题？”
这些问题的答案决定了HR领导者进行哪些分析。
换句话说，人力资源领导者需要被假设驱动。
他们需要首先明确他们的问题，对这些问题的潜在原因进行假设，然后进行适当的分析。
预先的战略投资将带来长期的收益，因为当领导者具有强大的预测性洞察力，才能够解决特定的业务问题并促进业务目标的达成。
3、你需要综合内部和外部的数据
你对内部数据可能非常熟悉 - 这些数据很方便访问，易于解读和易于掌控。
但在数据驱动的世界中，仅仅依靠内部数据就类似你的一只胳膊绑在背后就开始打拳击赛。
外部数据可以为决策提供丰富的信息，并阐明人力资源举措的有效性。
例如，人力资源部门的领导可以根据当地失业率或竞争职位的工作岗位的流行情况，评估某些市中心的营业额的潜在风险。
为了从外部数据中获得有效正确的见解，人力资源领导者应该与业界领先的、具有分析专业知识和相关数据集的数据组织建立关系。
合适的合作伙伴可以帮助您提炼出关键问题和假设，然后审查所有相关数据 - 从更广泛的市场数据到当地人口统计数据 - 定制分析，回答最核心的问题。
4、你需要成为相关领域的权威人士
在Gallup的经历中，许多企业领导者不愿意让HR领导者参与战略讨论，因为这些HR领导者的观点根植于经验，而非硬性数据和分析。
HR领导者应当是经验丰富的、并且在人力资本上有卓越投资回报的权威
如何可靠地衡量和预测这些驱动因素
也就是说，HR领导者负责提升员工体验，最大限度地提高人力资本投资回报率，预测员工成果，并将人力资源举措与领导者更广泛的业务目标进行量化关联。
HR领导者需要成为有关组织中与人员和绩效相关的所有事务的权威人士。
它们应该成为人们需要了解的指南，哪些分析标准提供了强有力的答案，以及如何最好地交流这些发现并将其整合到业务的所有方面。
为了实现这种定位，HR领导者必须专注于选择能够提升其知名度和提升人才专家声誉的研究和数据专家。
成为数据驱动型领导者刚开始看起来可能令人望而生畏，毫无疑问，建立必要的专业知识需要时间和精力。
但是，希望在其组织内的战略问题上有更大发言权的人力资源领导者将因其投资而获得回报。
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如何让招聘成为组织能力提升的利器？
文| 老唐
来源| 吏部小宝（ID：dbxl_wxb）
与其怨天尤人“招聘工作价值无法凸显”，不如聚焦对组织能力建设的帮助。这或许，是一条柳暗花明之路。
久未联系的朋友D总让我帮忙转发他朋友圈里的招聘文案，末了附了一句，“最近底下的几个招聘专员都在提离职，没办法只得靠刷脸，出这招了。”
让我奇怪的是，D总所在的企业无论规模、待遇、行业前景、盈利状况都属于佼佼者，最近才拿的一轮融资，加上相对来说，人力资源的岗位稳定性是比较强的，一个、两个的人员离职属于正常，为什么会出现几个招聘人员都在同一时间离职呢？
此事唯有D总能给解释啦。
原来，D总所在的企业近期内部做了一次经营情况的复盘，过程持续比较长，争议撕扯也比较厉害。不过，不约而同的观点之一是，当下的组织能力本身与经营发展、战略落地的匹配度上，出现了清晰可见的裂痕。
D总作为负责人力资源的一把手，当下就坐不住了，马上找来OD和BP的下属了解具体情况，分析来分析去，招聘成了“背锅侠”——无论是用人部分的反馈，还是HR体系的评估，都认为上半年来招聘的人员太过普通。
可想而知，招聘的兄弟们彻底炸了：一方面是要应对来自内部的指责以及考核的失败，另外一方面过于挑剔的面试导致招聘人员的工作量倍增，苦不堪言的招聘专员们只好纷纷选择离职。
上面的案例纯粹归结于招聘的问题有失公允，但无法否认的是，作为HR专业模块之一，招聘在企业内的价值存在感不再有往日的风光。
一方面，同属于人力资源的专业模块，招聘人员的流动性普遍要高于其他模块；另一方面在人力资源管理主动变革的过程中，OD、三支柱、HRBP这些火热的名词已然让招聘的星光暗淡了不少。招聘逐渐沦为刷简历、打电话、约面试的事务性角色。
难道招聘真可能会被边缘化？或者说，招聘本身该如何让价值重新凸显呢？我想谈谈自己的思考。
首先来谈，招聘本身与组织能力的关系。
“杨三角”的理论中，将公司的成功归结于战略✖组织能力。基本观点是，这两个因素是相乘关系，而不是简单的相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。事实上，战略可以被模仿，但是组织能力却难以在短期内得到模仿。而事实上，很多企业的兴衰往往不是因为战略的失败，而是组织能力的失败所致。
那么招聘和组织能力的关系是什么？
杨三角的观点认为，组织能力的关键在于“员工能力”（即会不会的问题）、“员工思维”（即愿不愿意的问题）、“员工治理”（即容不容许的问题）。
一般来说，招聘与组织能力的关联，就体现在“员工能力”这一角上，通过能力的厘定、能力的审核后，可以得到需要提升的能力，而针对能力的提升基本就通过5B来完成。
build：内部培养现有人才
buy：从外部招聘合适的人才
bounce：淘汰不胜任的人
bind：保留关键人才
borrow：借用外部人才的力量
若单纯从快速提升员工能力的角度看，“buy”无疑是5B中见效最快的一招，而这本身就是招聘的活儿。因此招聘工作就该是组织能力建设的一部分，那又何来边缘化一说呢？
其次，我们来看大多数的招聘是不是能够有效的提升“员工能力”？
试想一下，当大多数招聘人员在接到招聘任务拿到JD后，即开始进入了执行的过程。在大量的筛选、邀约、面试后，顶住用人部分的夺命连环催后，终于让候选人顺利入职。相互皆大欢喜，招聘人员也开始长舒一口气，又开始进入了下一个岗位的轮回中。意外的是，在人员盘点时，往往得到的结论是往往似乎是“候选人到位了，但却并没有发挥出预期的价值”，结果招聘又被沦为“背锅侠”。
回顾问题的本质是，在执行招聘的过程中，对于“业务需求的理解”与“人才素质的把握”上是不是出现了问题？
对于创业公司来说，对于人的需求是非常特殊的，特别是一些关键岗位，更需要的是“超配”，而这种“超配”人员往往是组织能力提升的重要部分。某种程度上说，招聘工作的亮点就在于“超配”人员的招聘完成情况——相信很多的招聘人员并没有完全意识到这个点。
每个公司都有自己的业务形态和关键业务，每一类岗位族群中也都有关键岗位，我的建议是招聘人员需要先梳理自己手里的岗位，看看哪些是应该“超配”的，哪些只需要“标配”，甚至还有些可能需要“低配”的。每一种配置的招聘，应该对应不同的招聘渠道。
对于应该“超配”的岗位，我直接建议多增加猎头推荐的比例。不要为了省下一些猎头费用，而让“超配”人员的到岗推迟。控制招聘成本的亮点，与组织能力得到提升的亮点相比，boss一定会更关注后者。
另外，对于“超配”人员的要价正常来说也会相对较高，往往我们的招聘人员在此处就被卡壳了——因为候选人的身价比较高，只好望而却步。当然，薪酬政策不只是招聘人员能决定的，但为了“超配”人员的引进，招聘人员力所能及的去争取确是必要的。在老板的眼里，对于“超配”的候选人来说，多出20%-50%的溢价真的就出不起么？
对于成长型公司来说，boss们往往会关注一个词“人才密度”。对于这类公司来说，在”超配“人员们的引领下，业务模式已经初步跑通，接下来要做的更多是复制，而复制的核心在于基础能力的标准化。在这个时候，往往人才密度就显得尤为重要了。
作为招聘专员，就必须很清楚自己的业务形态是属于什么阶段，在招的岗位属于什么范畴。在讲究标准化的阶段，引进“超配”人员，可能不见得对于组织能力的提升有正面帮助。
最后，让招聘提升组织能力，招聘人员本身应该要做怎样的革新呢？
自我革新，如果只是停留在口头上、概念里，可能也就不了了之了。最后的结果还会是，辛辛苦苦招到人了，但还被诟病招到的人不够令人满意，这样的怪圈中。最直接有效的办法就是，对于招聘考核的KPI动手。
现在的招聘KPI考核，无外乎集中于招聘完成率、招聘及时率、招聘成本控制、内部满意度等这些雷同的指标。若要招聘能在组织能力的建设中发挥作用，就需要增加这个部分的考核。比如“超配”岗位及人员的考核、“人才密度”的招聘部分考核等，皆可以成为不同阶段下的公司在传统招聘考核指标外的补充。
“工欲善其事，必先利其器”。对于所有的人力资源工作来说，都是围绕着组织能力建设为中心去推进，招聘也不应例外。所以，与其怨天尤人“招聘工作价值无法凸显”，不如聚焦对组织能力建设的帮助。这或许，是一条柳暗花明之路。
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HR的伙伴还是对手？易评审打造在线评审平台帮助企业高效做决策
来源| 猎云网
评审工作已经成为企业管理中的重要一环，我们每天都在进行不同形式的筛选和审核工作，包括技术评审、职称评审、赛事评审、招聘评审、投资项目评审等。
我国的企事业单位在20年前就已经存在评审制度，但随着社会的发展和进步，他们还在用传统的方法接受评审。由于评审是一项相对复杂、矛盾的工作，带有浓重的个人感情色彩，这就导致传统的方法，一是评审质量无法把控，二是评审流程不够明确。在评审过程中，信息不对称、决策流程繁琐是普遍存在的现象，这一问题值得引起企业重视。
那么如何简化决策流程、做到信息对称呢？近期有一款评审互动工具——易评审，从收集资料、互动、评委打分，到评委互动沟通，能够帮助企业和评审成员做出高效的选择，从而实现多方评审的评审服务工作。
易评审创始人林智祥说在整个项目管理生命周期中，往往需要有多个项目评审员，评审需要得到团队的共同认可，这样才能保证评审质量的输出。
因此，为了使评审变得更有效率，易评审支持灵活自定义的评审模版，包括职位招聘、职位晋升、奖项评选、投标评审、项目投资和自定义模版等，能够满足用户的常用需求。
职位招聘：帮助企业精准寻找招聘人才。企业在面试时，HR会筛选若干人候选，使用易评审将招募需求发布生成二维码，分享出去，候选人录入信息，企业可随时考察对象并更新状态，组内其他评审同时能立即查看，信息同步及时，可以全方位评估应聘者。
确定候选人之后进行面试时，易评审云面试APP可以帮助候选人解决时间与地域面试的问题，小组在平台上准备好面试题目，将链接发给面试者，面试者下载易评审云面试APP后即可录入面试视频，小组成员即可全方位评估应聘者。
职位晋升：对于需要职位晋升的人才，传统的晋升方式是员工不参与，企业领导层和管理者要认证一个员工至少要60-90分钟，需要四名以上的评委，如果要认证100个员工，至少要十天半个月才能做完。使用易评审系统，输入晋升要求和评分维度，邀请评审成员为候选人一一打分，快速高效。
项目投资：投资人在挖掘早期优质项目时，要搜集足够的资料了解产品。在找资料和判断项目环节，投资人往往要花费很大的精力才能做到精准判断。使用易评审平台，能够协助他们便捷的申请材料，投递材料，在搜集到材料后，投资人一起评审项目的财务状况、技术能力、产品形态等，互相沟通，最后各自给出意见并打分。
除以上5种固定模版外，易评审还有自定义模版，企业和个人可根据业务需求，灵活评分维度，可适配企业、个人定义。
提供多种逻辑设计模版的同时，易评审还适配PC、IPAD和移动端，并做到了功能同步，数据互通，适合跨时间地域在线评审，实时查看，按需调整方便做快速有效的决策。
谈及竞争优势，除以上提到的在线评审、多重自定义评审模版可供选择外，易评审还具备三大优势：
云端存储：平台支持所有项目永久存档，企业和个人可随时提取以往评审的项目讨论记录，让管理层了解不同的观点。
互动反馈：为解决评审沟通过程中产生的问题，易评审提供了互动反馈功能，评审成员在线评审前可以与评审成员共同探讨，把握一手信息，对评审团作出行为决策提供参考。
审核报表：易评审可以实现多种报表跟踪，支持导出原数据，项目结束后，用直观的报表就能总结陈述项目的评审结果。
目前，易评审服务号、PC端、APP端已经上线，并开启了小范围测试。已有近百家企业与个人用户使用易评审系统，客户覆盖政府机关、孵化器和外企等大型企业。
未来，易评审将建立专家社区，企业可以邀请相关领域的专家提供咨询服务。
盈利方面，目前主要收取用户的平台使用费，未来，会打造专家评审社区，收取一定的广告与服务费用。
项目已于2017年成立之初获得了种子轮融资，正在寻求600万天使轮融资，资金主要用于开拓市场，技术研发。
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大咖谈：企业学习比以往更重要
“Corporate Learning Is More Important Than Ever” An Interview with Josh Bersin
Priscila Zigunovas和Josh Bersin
Josh Bersin专家在企业学习方面帮助企业投资于员工，为未来的工作做好准备。
奥克兰，加利福尼亚州，美国
德勤事务所（Deloitte Consulting LLP）负责人兼创始人兼总编辑Josh Bersin 表示，在当今“永远在线”的工作环境中，企业不应该害怕投资于提供人们想要和渴望的学习的 新工具和平台，首席Bersin。 “ 人工智能，聊天机器人，视频以及虚拟和增强现实将在未来几年显着改变学习。”
Bersin是专注于企业学习的研究和咨询服务的领先提供商。“ 财富”杂志的100家最适合工作的公司中有60％以上是Bersin成员，每个月有超过100万人力资源专业人员阅读Bersin研究报告。
在这次采访中，乔什·贝尔辛谈论了学习与发展部分正在发生的转变，并分析了塑造企业学习未来的趋势和挑战。
在过去的10年里，您在L＆D中发现了哪些变化？
十年前，我们正在制作翻页式电子学习程序，并且几乎没有在移动设备上运行。这些内容实际上是教师主导型培训的“重新定位”，大部分内容开发基于ADDIE模型。我们开发了“混合学习”（现在称为“翻转学习”）的概念，以便人们可以在线学习，然后亲自上课。我们有非常传统的学习管理系统，它将内容安排在课程，课程和课程中。
随着社交媒体进入我们的生活，当然这一切都发生了变化。现在，员工和消费者希望获得小型教学内容（现在称为“微型学习”），他们需要的内容非常容易找到，他们希望有一种更像是搜索引擎或电视机的用户体验，而不是课程目录。过去五年来，我们一直在努力建设这个基础设施，现在到了2018年，它终于有可能实现。消费者图书馆和其他许多人加快了这一转变。
根据德勤咨询有限责任合伙公司（Deloitte Consulting LLP）的调查，2016年至2017年，企业和人力资源领导者对学习和职业发展的关注猛增，几乎增长了40％。你认为这种增长是什么？
今天有两个巨大的学习动力。首先，经济正在蓬勃发展，所以公司正在比以往更快地招聘，培训和重新定位人员。其次，技术，工具和商业实践的变化速度令人惊叹。数字革命，人工智能和新算法的发展，软件使用的增长以及工作中的所有自动化迫使我们所有人都“回到学校”。因此，员工和领导者非常关注重新激励员工（完全水平），对现代，容易消费学习的兴趣是巨大的。
德勤咨询有限公司负责人，Bersin创始人兼主编Josh Bersin
你如何在公司内培养和建立学习文化？公司成为高影响力学习型组织的主要问题是什么？
在我们所做的所有研究中（我们已经做了很多），我们总是得出结论：无论您的学习技术有多好或多弱，重要的是文化。当公司有一种“学习文化” - 人们需要时间来反思，他们有时间学习，他们以积极的方式谈论错误 - 人们可以学习。虽然技术支持学习很重要，但它并不像给予导师，赞助商和专家学习一样重要，并且给他们在工作中学习的时间，奖励和环境。拥抱学习文化的公司可以适应，重组，进入新产品领域，并以更可持续的方式发展 - 而我们的研究证明了这一点。
“虽然技术支持学习很重要，但它不如给予导师，赞助商和专家学习的重要性，并给他们在工作中学习的时间，奖励和环境。”Josh Bersin
创建真正影响公司业绩的成功L＆D计划的关键是什么？
我写了两本关于企业培训的书，这不是一个简单的过程。第一步是真正诊断你正在尝试解决的问题。您的“销售培训”计划旨在帮助人们销售吗？向上销售？增加新的销售额？或者增加收盘价？你在问题定义中越清晰和规范，就越容易真正确定学习目标和学习差距。
其次，设计师必须使用现在称之为“设计思维”（我们称之为绩效咨询）来理解学习者的工作环境，现有技能，教育背景和管理环境。如果一个培训项目不能加强和支持整个工作环境，单靠一个培训项目不会解决问题。这也意味着了解什么类型的学习体验会真正“抓住”员工并引起他们的注意。这也涉及到面试人员的角色，看看存在哪些差距。
第三，设计师必须建立一套小型，易于吸收，高度互动的学习体验，内容和互动性，从而推动学习成果。这是教学设计阶段，设计师应该掌握最新的技术和方法。现在，微型学习，虚拟和增强现实，聊天机器人和视频是非常令人兴奋的方法。但通常需要面对面的锻炼，模拟或项目。
如果你做了所有这些工作，并对你的设计进行测试和迭代，那么你的程序将会带来真正的价值。我总是鼓励L＆D领导者通过询问员工“你会推荐这个吗？”和“你是否使用过这个？”来评估学习。 这种实际分析可以帮助你保持现实的基础，而不是花太多时间来创建不可能的学术内容真正推动业务成果。
最近，您将Blackboard定位为“程序体验（交付）平台”。您能否更多地谈论这些含义以及计划体验（交付）平台如何影响当今企业的业务和学习？
是。在整个L＆D市场中，公司需要平台来帮助他们设计，构建，实施和测量他们的培训计划。LMS最初的愿景是成为这个平台，但它真正成为一个学习的“管理系统”，而不是一个真正的“学习系统”。
今天，鉴于在线学习的微观和宏观形式的巨大增长，需要一套新的平台。这些系统包括可以管理内容，管理传统培训的系统，以及可以将高级忠诚计划（如入职培训，销售培训，客户服务培训，道德操守等）中的讲师辅导计划（即领导者主持或讲师主导课程）和其他重要后果计划。黑板属于这一类。在大多数教育都有老师的情况下，Blackboard的平台为涉及教师，主题专家或导师或教练的培训计划提供解决方案。许多公司需要这种类型的解决方案，并且Blackboard的特定设计可以用于许多培训应用程序。
什么是微观和宏观学习，以及公司如何帮助员工确定他们需要什么类型的学习？
每个学习解决方案都有宏观和微观主题。基础知识，背景和理论总是宏观或长期形式的主题。例如，如果您想学习如何成为Java程序员，您需要对数据结构，语法，语言和各种Java工具的使用进行基础教育。然而，一旦你成为一名程序员并学习如何编写代码，你可能需要大量的“附加”教育来教你一些特殊的技术，常见问题的解决方案以及对微格式中典型问题的小解答。
这种混合在每种学习中都很常见。宏观学习是根本。微型学习是应用程序，对问题的回答和新应用程序。
公司如何选择和应用技术，以真正让员工参与他们的学习计划？
正如我上面提到的那样，这个热门的新主题是“学习体验设计”。真正想要参加这个课程或课程的感觉是什么？它是否适合工作流程？学习者是否会喜欢它，并被迫完成它？学习者是否会遇到其他人并感受到启发，从这门课程创建社区？它会帮助他们将职业目标向前推进吗？它是否会提供学习者喜欢和记忆的学习类型（听觉，讲座，示例，模拟，虚拟现实，视频，项目等）？是否有足够的“间隔学习”让材料沉入其中并真正粘住？所有这些问题都与这个话题无关，它们代表了学习领导者为他们的公司创造真正令人惊叹的事情的兴奋和设计机会。
我所知道的一家石油天然气公司最近建立了一个3D虚拟世界，教授员工关于地质学，岩石和沉积物的历史以及化石燃料形成的各种化学类型。这段经历比一部电影更加迷人，而且非常令人难忘。这种类型的课程在课堂上会很乏味，在传统的电子学习中可能很无聊，但是使用虚拟现实和3D动画使它变得引人注目并且非常令人难忘。
你在讲座中提到，公司倾向于越来越多地奖励员工的技能和能力，而不是职位。同时，最近的研究表明，人们正在寻找非传统的短期学位和认证。他们想要学习帮助他们在工作中成长和发展的特定技能。公司学习如何为此做出贡献？
每个组织都会奖励人们的正式教育，证书和认证技能。但除此之外，真正的表现基于个人的真实能力，经验，天赋，以及解决问题的愿望和热情。这些“不可认证”的能力领域是我们试图在行为面试，参考检查以及在职评估和练习中评估的。了解某人在销售或工程中获得“认证”可能对他们在这些领域不同领域的实际经验和能力毫无意义。
我们L＆D必须帮助招聘人员对此进行审查，我们真正的学习挑战在于确定这些“未经认证”的能力和技能，并教导人们专注于改善这些领域，让人们有经验学习，并指导和指导人员并就如何改进提供强有力的建议。
研究表明，现在个人正在努力工作，他们比以往任何时候都更加分心和生产力低下。在员工被信息淹没的情况下，公司如何使持续学习变得更容易？
这只是回到了体验设计和微观学习的主题。你可以给我“足够”的学习解决我的问题，而不用强迫我在不需要时完成课程吗？这是今天现代学习体验的神奇。
什么趋势会定义企业学习的未来？
总之，我认为企业学习比以往更重要。今天，我们有大量的新技术，术语和概念来教人。但与此同时，我们想要教人们“如何更好地表现 - ”作为技术专业人员，管理人员，领导或工作人员。这些“表现学习”计划始终是定制设计的，需要体现“公司在您的公司中的作用”。因此，我们在L＆D的工作是应用所有新技术和设计方法，使我们的公司更好地发挥作用。
最后，我会说人工智能，聊天机器人，视频，虚拟和增强现实将在未来几年内显着改变学习。我们现在有算法可以观察哪些方法最好，以人类语言与我们沟通，并向我们展示如何在现实世界中做一些可能很昂贵或危险的事情。我强烈要求L＆D专业人员尝试这些新工具，其中许多将成为未来最强大的技术和解决方案。当然，不要害怕投资新的平台。现在是寻找新平台的时候了，这些平台能够提供人们在当今“永远在线”的工作场所中渴望和渴望的学习。
德勤咨询有限公司负责人，Bersin创始人兼主编Josh Bersin
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