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【颜值即正义】为什么HR软件设计要更加注重用户体验！
编者注：毫无疑问，现在的人类都是颜值控？我们的人力资源系统体验优劣可以影响贵司全员普及和使用的深度，当然还有本文中的原因，推荐各位了解下~ HRTechChina为进一步推动我国HR软件系统再上一个体验的新台阶，特别发起来2021员工体验大奖，本次奖项专门设置了针对产品的两个奖项：最佳UI设计奖、最佳用户体验奖，我们相信这2个奖项是对HR科技类产品极高的褒奖和赞誉！也将深刻影响企业HR部门的采购决策！就如我们一直说的客户对于消费者体验的诉求深刻影响着2B产品发展一样！欢迎HR科技行业优秀的HR产品积极参与！摘取这HRTech产品领域体验这个璀璨的明珠！
以下为正文：员工是企业HR战略的核心，他们也应该是你的HR软件关注的核心。实施以员工和经理为中心的人力资源系统，使每个人都能取得更大的成就。精心设计的工具可以把经理人变成职业教练，培养认可文化，并把人力资源部门的领导者变成数据科学家。 记住：在数字化工作场所的时代，员工体验EX和用户体验UX是同义词。特别邀请来自lattice的人力资源部门领导人分享他们在评估人力资源软件时优先考虑用户体验的原因。1.好的设计将管理者变成领导者。管理既是有益的，也是具有挑战性的--尤其是后者，如果你是新手的话。但是，除了提供培训视频和辅导课程，人力资源团队还没有有意义的、基于技术的方法来持续支持管理人员。软件供应商在设计他们的产品时，如果考虑到人力资源团队、经理和员工，就可以在很大程度上解决这个问题。Christine Millette，Mintz + Hoke公司的人力资源经理，最近实施了Lattice的绩效管理套件。对她来说，转换的最重要的好处不一定是平台的易用性，而是它如何重新引导她的经理们的工作方式。将反馈、目标、成长计划、反馈和一对一的议程集中在同一个仪表板上，使他们更清楚地认识到员工的需求，并能更好地解决这些需求。"米莱特说："同事和经理们不再绞尽脑汁地记住每年的项目阶段，因为所有的数据都在那里无缝衔接。当展示 "收据 "不需要打开五个单独的窗口时，提供表扬和建设性的反馈是一个更轻的提升。"因为议程、下一步和反馈都存储在一个地方，我们的经理能够提供坚实的例子，促进透明度并推动更好的表现。"2.良好的设计可以增强自助服务（和人力资源）的能力。HR团队为员工做了很多事情，其中大部分是在幕后。从拉动绩效审查记分卡到处理家庭住址的变化，常规的请求会使你的团队陷入困境，并阻止其处理更多的战略工作。这是因为传统的人力资源软件通常是为一个终端用户设计的。人力资源专业人员。糟糕的设计不仅会造成瓶颈，而且会使人力资源部门仅仅是一个行政职能的错误观念长期存在。"CocoFinder的联合创始人Harriet Chan说："当员工不得不为每一个小的变化或澄清去找他们的经理或HR部门时，这对经理和员工都是一种时间的浪费。自从升级了她的人力资源技术产品后，Chan发现一次性请求的速度减慢了，给她的人事团队提供了带宽来处理有意义的项目。她还能花更多时间分析参与度调查结果，并提出有数据支持的建议。"她说："使用自动化的人力资源工具，特别是那些包括员工门户的工具，使每个人的生活更轻松。
（HRTechChina为进一步推动我国HR软件系统再上一个体验的台阶，特别发起来2021员工体验大奖，本次奖项专门设置了针对产品的两个奖项：最佳UI设计奖、最佳用户体验奖，我们相信这2个奖项是对HR科技类产品极高的褒奖和赞誉！也将深刻影响企业HR部门的采购决策！就如我们一直说的消费者体验的诉求深刻影响着2B的产品发展一样！欢迎HR科技行业优秀的HR产品积极参与！摘取这HRTech产品领域璀璨的明珠！）3. 推动员工使用更便捷。这是一个典型的HR感叹。即使你有足够的带宽来启动改变游戏规则的举措，让员工使用才是真正的挑战。无论是公开招聘、年中绩效评估，还是员工参与度调查，你的人事团队的成功都取决于参与度。在花了几个月时间评估和购买人力资源软件之后，你最不希望看到的是一个人们很少使用的工具。Music Grotto公司的人力资源总监Jenna Carson在最近寻找人力资源信息系统（HRIS）的过程中，不仅把员工的用户体验作为一个考虑因素--她把它放在了前三位的位置。不管是对是错，她知道她的团队会根据工具的美感来评判。"卡森说："员工在工作之外的日常生活中使用数字工具，如果一个基于工作的工具能够复制这种体验，员工就更有可能参与这个系统。她知道，那些能复制Instagram或LinkedIn等应用的哪怕一丝可用性的工具，都将有助于推动采用，并使她更加成功。"她说："最好的工具还允许员工在世界任何地方进行互动，这对于在不同时区的员工之间建立文化是非常好的。实施具有移动应用程序并能与Slack等通信工具集成的人力资源软件使她能够做到这一点。 4.伟大的设计将每个人的工作置于场景之中。如果你不能将你的日常工作与公司的使命联系起来，就很难在你的日常工作中找到意义。根据Robert Half管理资源公司的研究，只有47%的员工了解他们的工作是如何为组织的成功作出贡献的。目标和关键结果（OKRs）、级联目标和其他目标设定框架可以提供帮助，但前提是它们必须常年被放在心上。在没有技术的情况下，这个责任就落在了经理身上，而他们自己可能难以表达目标。"当我问管理人员他们对团队的愿景是什么，或者他们对团队的期望是什么时，我经常得到一个疑惑的回答，"进化咨询公司的学习和发展顾问Irial O'Farrell说。即使是最好的目标，当他们被留在电子表格中或两打点击中时也会蒙上灰尘。"O'Farrell说："缺乏明确性使得设定目标或给予反馈非常困难和不舒服。以员工为中心的产品设计将这些点联系起来。将个人、团队和公司的目标集中在一个仪表板上的工具，使你更容易看到你的工作对大局的贡献。我们建立了莱迪思，将目标整合到团队所做的一切，从而使一对一的工作更有成效，有针对性的反馈，以及更积极的团队。我们新的 "提升设计 "将这些更紧密地联系在一起，使您的员工更容易在同一视图中调整个人、团队、部门和公司的目标。伟大的设计不是关于易用性，而是关于授权。我们推动HRTech的应用和落地，以帮助人力资源部门的领导、经理和员工创造高绩效的文化，并使工作有意义。
（2021员工体验大奖评选参与提名地址：http://hrnext.cn/Ipkwp1）2021员工体验大奖（EXAwards®）
员工体验大奖（EXAwards®）由员工体验研究院 (EXInstitute)发起主办， 员工体验大奖为不断在员工体验实践、创新的组织和团队举行的专业表彰活动， 寻找那些已采取措施创造出色员工体验并具有突出表现的组织，或是为优化员工体验而做出努力的组织，这些组织致力于增强人力资源数字化转型，以增强员工体验。
我们希望通过此次评选挖掘那些在员工生命周期的不同阶段中关注并增强员工体验，创造出员工的关键时刻和巅峰体验的优秀案例、举措、产品或服务的团队、企业。
参与提名地址：http://hrnext.cn/Ipkwp1
备注：员工体验产品大奖颁奖将在7月9日北京举行！你不期待看到国内最优秀的产品吗？
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15Five收购Emplify并再次推出人性化绩效管理平台
15Five的CEO David Hassell表示：“我很高兴与大家分享15Five收购员工参与度测量公司Emplify的消息，同时我们还会向大家展示一个全新的15Five。我们将要推出的人性化绩效管理平台将软件、教育和社区结合起来，帮助创建有效的管理者、高度参与的员工和顶级的组织。这是我们在近10年的旅程中的一个重要里程碑，我们的目标是加速建立一个工作世界，在这个世界里，真正的、可持续的商业成功可以支持人们的繁荣而不是以他们为代价来实现。”
15Five是以5-15为基础的，这是一个简单、简明的报告，具有深远的影响。每位员工每周花15分钟写一份报告，他们的经理只需花5分钟就能读完。我们开始了我们的旅程，将这个简单的每周 "签到 "过程改编成一个软件平台，专注于改善经理/员工关系。我们相信，这是推动组织围绕参与度、绩效和文化进行积极变革的关键所在。多年来，我们的平台已经扩展成一套产品，帮助今天的人力资源领导者通过繁荣的员工来推动企业的成功，但我们的核心信念是，经理/员工的关系是成功的根源，这一点是不变的。
我们在两年多前认识了Emplify团队，并惊讶于我们的使命、愿景、价值观以及对世界的希望和梦想是如此的一致。在发现我们有共同的愿景和专注于提高经理人的效率后，我们意识到我们的产品、服务和公司是高度互补的，我们一起可以为我们的客户创造更有意义的结果，而不是我们每一个人都可以。
展望未来，我们相信，战略性人力资源业务伙伴是最有潜力影响和提高整个组织效率的人，从而推动以人为本的业务成果。在Emplify和15Five的历程中，这一里程碑式的事件有助于通过一个完整的绩效管理解决方案来支持我们当前和未来客户的整体人力资源战略，现在还包括最创新的参与产品。
引用David的好朋友和新同事，Emplify的首席执行官和联合创始人Santiago Jaramillo的话，"那些明白商业成功取决于他们的员工的组织正在寻找一个全面的员工绩效和参与平台。我们在Emplify的使命是帮助所有的人在工作中实现他们的真正潜力，这与15Five的使命完全吻合：通过帮助人们成为最好的自己来创建高度参与、高绩效的组织。" Santiago和David都非常自豪能成为一个团队，支持他们的员工，使组织获得成功。
对David来说最有意义的是这次收购对15Five的客户产生的影响。Ontario系统的人才发展经理Kira Childers分享道："作为Emplify的长期客户和15Five的近期客户，我们很高兴看到两个给我们公司带来巨大价值的平台联合起来，改变了绩效管理和参与的局面。感谢15Five和Emplify，我们的领导层对我们的组织绩效有了重要的和可操作的洞察力，让我们的员工可以茁壮成长并做他们最好的工作。"
随着进入15Five下一个十年的业务，David表示将永远不会停止提问："我们如何与人力资源部门的领导合作，发展和培养世界上最好的经理人？"以及 "我们如何进一步释放每一位员工的潜力？" 他坚信，当公司能够做到这两点时，将注定走向成功，对每个参与者来说都是如此。
来自：15Five
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盛况空前-2021中国人力资源科技年度论坛在上海成功举办，超800+HR同仁汇聚一堂共话HR科技趋势与数字化实践
2021年4月23日上海，中国领先的人力资源科技商业平台HRTechChina主办的2021中国人力资源科技年度论坛在上海雅居乐万豪酒店盛大举办！
HR科技年度盛会现场汇聚800+HR科技同仁，超25+来自全球知名企业的人力资源高管和HR科技机构专家学者，分享超过25+人力资源科技趋势、最新解决方案、最新HR技术发展与畅想，人力资源数字化转型实践等丰富前沿的话题。展览展示区更有近20家中国最优秀的人力资源科技机构现场展示最新成果和解决方案；HR科技年度综合性盛会中更是揭晓了2021HR科技创新品牌TOP30的榜单，同步举办了2021人力资本分析专题论坛。现场HR同仁深入广泛的交流数字化实践与新产品新趋势，HRTech达人们现场碰撞HR数字化的思维火花，分享行业前沿洞见，共同探讨具有前瞻性和争议性的话题，推进中国HRTech尽快适应未来变革。
本次盛会得到了业内最优秀的HR科技机构深度参与，特别感谢SAP、北森、金蝶、易路、KNX、智思云、仁云科技、猿服务、关爱通、用友工资条、佩信集团、aTalent、MCHR、FAFULI、喔趣科技、牛客网等赞助合作伙伴对本次论坛的鼎力支持！中国人力资源科技发展离不开优秀的HR科技机构共同努力！
首先，HRTechChina主办方并发布了2020中国HR科技云图4月新版，并详细介绍了HR科技云图展示的变化与趋势，HR科技云图涵盖中国的人力资源科技市场的最新发展现状。
接下来，特别邀请的SAP中国人力资源业务拓展总监王微女士发表主题演讲与我们分享了关于数字转型，人才夺势，打造智慧HR的精彩话题。
紧接而来的是易路交付副总裁王世锋先生以《人力资源管理智慧化赋能》为题为我们带来演讲，引发了全场的热烈讨论。
随后来自博世HR亚太区首席数字官CDO陈亮先生分享如何进行HR部门数字化转型实践，当代数字化转型是适应未来变革的必要途径，从IT专业人士转到人力资源数字化的心路历程。
紧随其后的是北森云计算首席解决方案专家彭传军先生的演讲，此次演讲与本次会议科技年度论坛的主题不谋而合，同全场HR们探讨数字化转型路上企业会遇到哪些苦难，并提出解决方案，相信HR们在彭先生的专业分享中受益匪浅。
随后，平安健康互联网高级副总裁孙斌先生同我们讲述平安如何智慧化经营赋能，为HR们指明未来前进的战略性道路，尤其是20年平安心法的浸染。
接下来，金蝶中国HR解决方案事业部资深售前专家程伟先生为HR们讲述了HR的价值所在，数字化如何提升我们的战斗力，得到了全场的一致好评。
终于，AMD中国研发中心HR总监康杰女士为我们讲述HR数字化的道与术，从AMD濒临倒闭到重塑辉煌的亲历者，作为整个上半场的完美总结。
紧接而来，上半场的最后阶段 — 2021员工体验中国大奖与员工体验指数调研：http://in.exinstitute.cn/
上半场精彩分享结束后，会议进入午间休息互动环节，大家纷纷前往展区交流互动，共话HR科技趋势。
下午分为三个专题会场：HRTech-A论坛；HRTech-B论坛；2021人力资本分析专题论坛！短暂的中午休息之后，丰富的专业知识盛宴即将开始。
在HRTechA论坛中，来自HRTechChina的首席顾问Gawain给大家十分关心的2021HR科技十大趋势做了详细的解读，特别强调了HR职业的使命感。
随后，肯耐珂萨项目交付专家Martin Lu先生讲述第四次工业革命下的HR数字化转型如何实践，相信聆听陆先生的此次演讲，对HR们的未来实践来说是一个巨大的启发。
随后，智思云在数字化人力资源研究院院长陈政先生发表演讲《立即行动：人力资源数字化转型》，数字化转型迫在眉睫，全球HR们可以行动起来啦！
休息过后，苏州捷欧特人力资源及组织发展经理Rebecca Zhou女士讲述HR推动组织发展，HR的自我价值实现对组织的贡献至关重要。Rebecca女士激起了HR们的无限信心，企业的未来掌握在我们每一个HR手上！
最后，杭州电魂网络人力资源总监张晓鸣先生为大家讲述了数智化时代员工如何在工作中成长，引发了全场HR的共鸣。
在HRTechB论坛中，首先分享的是员工体验研究院专家顾问，资深HR专家Wolfgang Li先生，他给大家分享了HR领导者应该具备怎样的数字化思维，来应对未来组织数字化转型环境。
随后进行分享的是仁云科技副总裁董毅先生，他给大家带来了基于HR共享服务的人力资源数智化转型，为HR们在数智化道路上另辟新径。
接下里的事中国薪酬网首席顾问潘新先生讲述在数智化时代如何构建敏捷的市场薪酬分析，想必是所有HR们所关注的关键话题！
新环境的变革带来工作模式的变化，信诺医疗健康保险人力资源副总监Grace Yuan女士为大家讲述未来员工不一样的工作方式。协调不同工作方式的员工组成并非易事，HR们是否可以在此思考一番了呢？
接下来，上海蓝白律师事务所高级合伙人木利丽女士就敏感话题做出演讲，数字时代的员工隐私易受侵害，HR们应该如何合理管理并保护员工隐私是一个巨大的挑战，未来也希望我们在此方面不断努力！
最后，Arcblock副总裁陈俊先生为HR们讲述HR行业区块链NFT的趋势与应用，带来巨大的冲击和启示。
HR科技年度论坛中的特设板块：人力资本分析（People Analytics）作为HRTech前沿趋势中的关键话题，HRTechChina自2018年开始积极推动PA在国内的落地和应用，本次专题论坛汇聚国内最优秀的PA方向同仁，如来自字节跳动、无限极、DBS、星巴克、施耐德、PPG、敏实集团、旭辉集团、益海嘉里、江森自控、东方希望、默沙东、新城控股等等。PA专题论坛人气火爆，话题专业。
2021人力资本分析专题论坛特邀阿里巴巴组织发展专家魏孙贤先生作为主持嘉宾做开幕致辞。
前波士顿麦肯锡资深咨询师胡楚珩女士，她为大家详细介绍了PA的概念、解决哪些问题、常见误区，使用案例以及如何组建PA团队导入项目等，系统完整的分享了自己对PA的理解和趋势，深受在场嘉宾的好评。
紧接而来的是SAP中国人力资源资深专家杨东升先生，他讲述了人力资本分析如何在提升HR业务驱动力方面进行实践和发展。
HR们肯定非常关心AI智能给各个行业带来的道德问题，华威大学商学院博士徐一然女士为大家带来了《Ethics in AI-Mediated Recruitment》为你答疑解惑。
最后，畅销书《人力资源数字化转型行动指南》作者徐刚先生发表演讲，讲述人力资源数字化转型与数字分析的关联，为整个会议添上浓墨重彩的一笔。至此，整场会议完美结束。
在2021中国人力资源科技年度论坛现场，我们还揭晓了2021年度HRTech创新品牌TOP30强的榜单。2021年度HR科技创新品牌评选重点关注技术创新，设计创新、流程创新，体验创新，品牌为善、产品创新、运营创新、市场创新、管理创新、绿色品牌、渠道创新等，同时对于品牌广泛的数字化的现状，使得我们利用HRTech专门数字化的品牌检测评价平台（LRP+）可以进一步的完善品牌市场客观表现。
2021年度中国人力资源科技创新品牌TOP30榜单如下：
2021中国人力资源科技年度论坛完整榜单地址可以访问：https://www.hrtechchina.com/44397.html
中国人力资源科技服务平台将始终保持以人为本（People First, Technology Second）的初心，持续不断地传播科技如何更好的赋能企业与个人，发挥全部潜能。相信接下来将有更多的企业和资本加入到人力资源科技领域！这也是未来不可避免的趋势。
至此，2021中国人力资源科技年度论坛在上海站圆满举办。再次感谢所有合作伙伴、演讲嘉宾和参会嘉宾对本次活动的大力支持！希望再次与大家相遇，深度畅谈人力资源科技行业前沿话题和最佳实践之道！
2021中国人力资源科技年度论坛·上海站图片直播地址：https://as.alltuu.com/album/1102100557/
HRTechChina 介绍
关于HRTechChinaHRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台，作为HR领域唯一深度垂直独立的第三方专业服务机构，致力于推动中国人力资源科技进步与发展，持续引领行业新科技新趋势新产品新方向。
HRTechChina核心报道中国HR科技创新企业与产品，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。定期发布行业市值榜单和HR科技云图，持续举办高品质的专业前沿论坛论坛，表彰认可业内先进。
HRTechChina官网：http://www.hrtechchina.com
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科锐国际2020年报：技术服务创新升级 归母净利润同比增逾两成
摘 要：
科锐国际2020年度实现营业收入39.32亿元；归属于母公司所有者净利润1.86亿元，同比增长22.38%；扣除员工限制性股票成本及非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润为1.68亿元，比上年同期增长26.11%。公司经营业绩稳中向好，盈利能力逆势增强。
4月22日晚，科锐国际（股票代码：300662）发布2020年年报，公司2020年度实现营业收入39.32亿元；归属于母公司所有者净利润1.86亿元，同比增长22.38%；扣除员工限制性股票成本及非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润为1.68亿元，比上年同期增长26.11%。公司经营业绩稳中向好，盈利能力逆势增强。
报告期内，作为以技术驱动的整体人力资源解决方案服务商，科锐国际持续通过精细化服务实现提质增效，筑牢核心业务优势，坚持技术驱动创新引领，赋能政企数智化，并充分发挥海内外协同效应，凸显全球引智能力。同时，力求通过产业互联生态平台的打造，多维度链接企业（B端）、政府（G端）、人才（C端）、人力资源服务企业（S端），持续引领行业的转型升级。
精细化服务筑牢优势 灵活用工营收再创新高
2020年，科锐国际在“前店后厂”“千人千岗”运营模式的双轮驱动下，运营管理效率、人岗匹配效率、交付效率提升。截止报告期末，科锐国际拥有专业顾问及技术人员2,600余名，服务细分行业及领域超过20个，利润中心300余个，成功推荐中高端管理人员和专业技术岗位超过25,000人。同时，公司坚持大客户驱动的成效愈加凸显，目前大客户已成为拉动业绩增长主引擎。报告显示，科锐国际2020年度收费客户5,300余家，前50集团大客户收入超过公司整体营业收入的50%。在深度挖掘大客户需求的基础上下沉区域市场的业绩增幅明显，尤其以粤港澳大湾区为代表，收入占比达中国大陆业务收入的24%。
面对2020年突如其来的疫情，市场释放大量短期用工、岗位外包等用工需求，刺激了灵活用工业务的高速发展，科锐国际抓住契机，持续加大业务布局。报告期内，科锐国际灵活用工业务再创新高，营收31.12亿元，占比达到了公司整体营收的近80%，中国大陆的灵活用工业务营业收入按上期同口径对比增长40%。公司年度管理外包员工数突破2万人，全年累计派出19万余人次，其中在IT研发、医药研发、工业研发等专业岗位的布局中不断夯实竞争优势，持续引领市场。
此外，尽管全球市场受到疫情的一定冲击，科锐国际仍坚持稳步扩大国际化版图，在海外市场上交了一份令人满意的业绩答卷。截至报告期末，科锐国际在全球市场共设有110余家分支机构，中国大陆以外的营业收入占集团总比重近三成。在不断开拓海外市场、挖掘盈利能力的同时，科锐国际智引全球的服务能力也在持续强化，近三年，公司为中国企业成功推荐国际化人才3,000余人，服务70余家中国企业出海。
技术驱动创新引领 赋能政企数智化转型
2020年，科锐国际研发总投入及信息化费用近5000万元，持续推进技术、数据、服务三大中台建设，积极在大数据、AI等领域开发新功能赋能内部运营及外部客户，对内升级CTS系统加大对中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工等三大主营业务的赋能，对外升级智能招考、就业云超市等技术产品，不断拓展应用场景，赋能政府人社部门及企业数智化转型。
在政府端，科锐国际将新技术与政府、事业单位人力资源应用场景相结合，针对事业单位人才引进的“招考一体化”产品迅速在新疆、北京、天津等地推广，实施近200家事业单位招考工作。同时，携手天津津南区打造的就业云超市-津南区人才云招聘管理系统，帮助区域政府掌握人才需求变化，沉淀人才数据湖，为政府相关部门进行区域人才引进、产业决策、制定地方人才政策等提供强有力的支撑，已服务企业514家。与此同时，科锐国际运用AI、大数据技术支持多地政府组织人社部门及产业园区，推进“互联网+人社”与“城市人才大脑”方案，构建产业及行业人力资源共享服务中心。
在企业端，科锐国际完成“科锐才到云”的产品整合，实现了包含招聘、入职、考勤、薪税等模块一体化HRSaaS解决方案，在专注大健康、新零售等行业客户一站式服务基础上，不断进行产品创新组合，通过模块化、颗粒化产品赋能区域长尾中小企业客户，累计服务客户159家，服务管理企业员工20万人。
在人才端，科锐国际通过旗下大健康垂直招聘平台“医脉同道”，聚合180万大健康私域流量池用户和1000余个行业垂直社群，与众多大健康行业大V、KOL等社交自媒体渠道进行联盟，与全国26省近200所医药专业院校深度合作，助力大健康行业人才与岗位的高效匹配。
积极拥抱产业互联 共商共建生态平台
中国人力资源服务行业在蓬勃发展的同时，从业机构面临竞争力弱、分散度高、同质化等挑战，科锐国际致力通过多边合作，链接和发挥合作伙伴各自优势，通过业务合作、合资合作、产业基金、平台搭建等，积极打造产业互联生态平台。
报告期内，科锐国际人力资源产业互联网平台生态建设初具规模，其中包括以科锐数字科技为主体的“城市人才大脑”及重点布局推广的人力资源生态平台“禾蛙”、“即派盒子（Gee-Box）”，力求通过人才供应链聚集城市企业和用人单位的用工需求，对接人力资源服务机构，基于人才供应链、人才服务链沉淀的人才分布、人才需求、人才流动、人才经济性等多维度数据，为地方政府的育才、引才、留才政策提供有效的数据作为决策依据，助力地方城市治理。截止报告期末，即派盒子（Gee-Box）聚合同行合作伙伴近3,500家；禾蛙聚合人力资源服务机构194家，入驻顾问830余人，协同服务企业客户781家，服务岗位近6,000个。
2021年作为“十四五”规划开局之年，科锐国际将立足新征程新起点上，抢抓机遇，顺势而为，精进技术，在核心产品、服务场景、生态平台等方向持续发力深耕，厚植竞争优势，携手更多生态合作伙伴，为全球多元客户及人选提供更加专业、精细、高效的服务，加速行业引领。
来源：发布易
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【HRTech创新势力榜】2021中国人力资源科技创新品牌30强盛大揭晓！热烈祝贺！
【上海· 4月23日】由中国领先的人力资源科技平台HRTechChina（简称HRTech）发起的「中国人力资源科技创新品牌TOP30」评选暨表彰仪式在上海隆重举办、在现场近千位来自中国知名企业人力资源中高管、人力资源数智化转型专家、人力资源行业意见领袖、以及专注人力资源科技领域的投资人及机构等的见证下揭晓！
「中国人力资源科技创新品牌TOP30」评选活动共收获78家人力资源科技机构参与提名，并经过HRTech创新品牌测评、公众投票、LRP+品牌监测评定、专家评审团的等层层把关，历时30多天的严格审核，最终评选出30家人力资源科技机构入围本次「HRTech中国创新势力」榜单！
作为中国领先垂直的人力资源科技媒体，HRTech持续动态监测全球市场的人力资源科技产品及投融资大事件，并发现在全球经济受疫情的影响下，全球人力资源科技行业仍然持续收到顶级资本的青睐，这也显现出人力资源科技行业特有的韧性。
同时疫情之下，企业的数字化进程按下加速键。对于人力资源科技机构来说，这不仅是最大的机遇也是挑战—如何快速适应客户的需求变化、同时塑造适应未来的人力资源科技创新的品牌形象。HRTech也欣喜地看到中国市场上已有不少优秀的HRTech机构品牌在加速进化和创新！
因此HRTech发起「中国人力资源科技创新品牌TOP」的评选活动，旨在通过本次评选发现人力资源科技各个领域中的“HRTech新势力”品牌及机构、共同推动中国人力资源科技的持续发展和跃进。
中国人力资源科技创新品牌TOP30榜单如下：
2020年首次进行创新品牌评选，市场反应强烈，推动HRTech机构更加关注品牌创新，更愿意为创新品牌注入更多资源，同时企业HR在选择HR科技产品和服务的时候也会更加关注创新能力和面对未来的产品能力，这正是HRTechChina一再倡导和推动的。
2021年度HR科技创新品牌评选重点关注技术创新，设计创新、流程创新，体验创新，品牌为善、产品创新、运营创新、市场创新、管理创新、绿色品牌、渠道创新等，同时对于品牌广泛的数字化的现状，使得我们利用HRTech专门数字化的品牌检测评价平台（LRP+）可以进一步的完善品牌市场客观表现。
HRTech也相信未来将有更多的HR科技品牌及机构会加大创新力度。同时，我们将开放品牌测评平台、以便于更多的人力资源机构进行检测；后续中国人力资源科技创新品牌TOP榜单将会动态更新、以期更多优秀的品牌有机会加入【HR科技创新势力榜】，共同推进中国人力资源科技的发展和进步！
更多颁奖现场照片及信息请访问：https://as.alltuu.com/album/1102100557/
关于HRTechChina
HRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台，作为HR领域唯一深度垂直独立的第三方专业服务机构，致力于推动中国人力资源科技进步与发展，持续引领行业新科技新趋势新产品新方向。
HRTechChina核心报道中国HR科技创新企业与产品，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。定期发布行业市值榜单和HR科技云图，持续举办高品质的专业前沿论坛论坛，表彰认可业内先进。
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劳动力生态系统：在未来工作中激发新的战略方法
麻省理工学院SMR-Deloitte关于未来劳动力的最新调查发现，大多数管理者认为员工和外部员工—包括承包商、服务提供商、应用程序开发人员和零工--都是他们劳动力的一部分。这就需要高管们用劳动力生态系统对劳动力管理采取综合战略方法。本报告讨论了创建和管理劳动力生态系统的好处和挑战。
行政摘要
如今，我们问管理者如何定义他们的员工队伍，他们常常回答，“这是一个非常好的问题”。管理者告诉我们，这是个好问题，因为他们感到经常被挤压在两个现实之间。一个现实是，他们的员工队伍越来越多地依赖外部员工。另一个现实是，他们的管理实践、系统和流程都是为内部员工设计的。调和这两种现实的斗争是一个持续的挑战，对战略、领导力、组织文化和劳动力管理实践都有重大影响。
此次研究清楚地表明，如今大多数管理人认为员工和其他为企业创造价值的工人--包括承包商、服务提供商、零工，甚至软件机器人--都是其企业劳动力的一部分。我们最近的全球高管调查证实，绝大多数—约87%—的受访者在考虑其劳动力构成时，都将外部员工纳入其中。
正如我们在这份报告中采访的一位高管告诉我们的那样："在管理外部劳动力方面与管理内部员工队伍一样成熟 — 外部劳动力的规模甚至可能比你的在职员工规模还要大 — 难道没有意义吗？"
寻找一种综合的方法来战略性地管理一个由内部和外部工人组成的多元群体，这使得一些具有前瞻性的高管们产生了劳动力生态系统的想法。
我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括来自组织内外的，追求个人和集体目标的实践者。
这个想法—我们在本报告中将详细讨论--提供了几个潜在的好处，可以帮助管理者思考由员工、外部员工和其他人员组成的劳动力，具有怎样的战略、组织、监管和实际意义。
本报告解释了什么是劳动力生态系统，反思了推动其出现的趋势，讨论了其好处和挑战，并确定了与创建和管理劳动力生态系统相关的管理实践之转变。我们的讨论基于最近对 5,118 名专业人士进行的全球高管调查、27 次高管访谈的结果，以及对人力资本和生态系统管理文献的回顾。
该研究是麻省理工学院 SMR 与Deloitte就未来劳动力这个话题开展的年度合作研究的一部分。我们迄今为止的研究提供了令人信服的证据，证明当今许多高管都预测劳动力生态系统会成为未来工作的重要部分。促使企业走向劳动力生态系统的趋势--如工作性质的变化、工人偏好的转变--是否会继续推动企业朝这个方向发展是一个未知数。
介绍
同心环、连续体、社区、拼凑体--这是领导者在考虑为组织创造价值的广大劳动者时，做出的几个比喻。如今的劳动力队伍成员包括员工，还包括承包商、临时工、服务提供商、外部应用开发者、众包贡献者等。以英国跨国创意公司WPP为例，该公司拥有超过10万名员工，并依赖几十万名自由职业者。WPP将其员工队伍形象化为同心圆。全球首席人事官杰奎-坎尼（Jacqui Canney）指出，在考虑文化和职业建设时，公司的考虑范围并不局限于最内环。"我们不会只考虑那十万名内部员工， ”她说。"我们要考虑外环，即接触WPP客户的50多万人。"
企业软件公司Workday使用了一个连续体的比喻。Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann说："我们看到的是一个新兴的劳动力连续体，包括从非雇员（如临时工和自由职业者）的工作，到包括小时工和工资工在内的员工的贡献。"
即使是像NASA这样一个仍处于传统模式的组织，也发现传统的劳动力概念是不够应对未来发展的。美国宇航局探索技术办公室副主任Nicholas Skytland认为，未来的劳动力既包括 "有人非常热爱自己的工作，他们将在当前岗位停留30年，也包括以项目为基础的临时工，他们在美国宇航局工作一个季度的时间，可能同时还在其他多个工作岗位上工作。" Skytland认为，NASA未来的员工队伍还包括公民科学家，他们通过每年的国际空间应用挑战赛或NASA的许多其他开放创新平台等活动，为该机构的任务贡献自己的才能。
Applause特别依赖外部劳动力，并将其员工队伍视为一个社区。这是一家软件测试公司，它的400名员工中没有一个软件测试人员。相反，该公司的众包社区--来自200个国家和地区的70万名员工--完成了它的测试工作。创始人、董事长兼CEO Doron Reuveni认为这种劳动力模式益处多多。 “这比专门雇佣某人做这项工作要好得多，"他说。"在这里，你能知晓有关于外部员工的数据—他们参与了哪些项目，提交了哪些bug。通过这些数据你可以看到他们所带来的价值”。
天使投资人、Launchpad Venture Group董事会成员凯瑟琳-波普（Catherine Popper）用一个拼凑体来描述资源有限的初创企业如何利用各种人才安排来完成工作。“你一定要考虑到使用人才的各种方式：兼职人员、临时工、平台、机构、远程开发人员、顾问、你的律师、银行家，”她说。“初创企业的每一次雇佣都是一次财务上的赌注。有更大的拼凑体，你才能够灵活运用你所需要的人才。 ”
贡献者并不限于自由职业者和临时工，他们还经常包括外部组织。亚马逊拥有超过100万名员工，但据该公司已退休的消费者业务首席执行官杰夫-威尔克(Jeff Wilke)透露，有超过200万名独立企业主在亚马逊市场提供商品。这些卖家虽然是独立的，但他们为亚马逊市场增加了价值，是对亚马逊业务的补充。
图1：更广泛的员工视野
十分之八的受访者认为，外部贡献者是其劳动力的一部分。（百分比基于4,761项反馈，不包括“不知道”或“不适用”的受访者。）
这些案例是否典型？我们采访了27位来自商界、学术界和政府的领导者，并对5118位经理人和高管进行了全球调查。我们的研究明确了公司在多大程度上协调了内部和外部贡献者以及外部组织。我们的调查发现，87%的受访者对其员工队伍的定义不仅仅是全职和兼职员工。(见图1。)这份由麻省理工学院SMR和Deloitte 2021年未来劳动力的报告提出了一种劳动力生态系统方法来应对这一挑战。在这份报告中，我们提出了：
解释劳动力生态系统的概念，并强调推动其出现的几种力量。
讨论劳动力生态系统如何影响战略；领导力；文化；多元化、公平和包容性；以及劳动力治理。
确定劳动力生态系统方法与传统员工生命周期模式之间的重要管理实践差异。
该项目扩展了我们关于劳动力未来的多年合作研究计划。基于我们在2020年前的累积工作和当前的研究，我们的证据强烈地表明，推动企业采用劳动力生态系统的趋势在与COVID-19全球疫情相关的工作模式转变之前就已经发生了，并且很可能会随着与由于疫情产生的极端条件消退仍然继续发展。
超越基于员工的劳动力观
领导者们开始更广泛地考虑谁是他们的劳动力；不少人预计未来会有更多的外部员工成为他们劳动力的一部分。(见图 2。)有些人甚至从结构上考虑他们的员工队伍是什么，我们看到越来越流行的趋势是采用员工队伍生态系统的方法。一些受访者已经将他们的劳动力描述为生态系统。Reuveni说，Applause的大型软件测试人员社区 "其实就是一个生态系统"。IBM首席人力资源官(CHRO)尼克尔-拉莫罗(Nickle LaMoreaux)说，这家科技公司将其扩大的工人群体视为 "更广泛的生态系统"。WPP的Canney称，该公司认为其全职员工和自由职业者是 "我们生态系统的一部分"。耐克公司的前人力资源副总裁凯伦-韦斯（Karen Weisz）将全部员工称为 "扩大的生态系统"。这些高管们已经在综合考虑他们的劳动力组成。
图2：按类别划分的劳动力参与增长
我们看到所有类别的外部参与者都在增长。 对于广泛了解员工队伍的组织而言，这种增长尤其强劲。（同意和完全同意的百分比；多项选择的问题；百分比未总计100％）
基于我们的数据和最近的管理研究，我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括组织内外追求个人或群体目标的行动者。所谓互补性，是指系统中的一些成员（员工或组织）独立工作，但又为共同的客户提供价值。所谓相互依赖性，指的是组织中一些成员相互依赖，共同成功（或失败）。
这种生态系统方法与传统的劳动力观有很大的不同，传统的劳动力观认为单个员工沿着线性的职业发展路径执行工作，为组织创造价值。传统的劳动力观点建立了一个管理员工的人力资源结构，充满了系统、流程和监督，而这种新方法则将劳动力生态系统本身视为一种结构。管理员工和管理劳动力生态系统结构在根本上是完全不同的过程。
劳动力生态系统包括广泛的劳动者和组织群体。
劳动力生态系统既包括员工，也包括不直接为组织工作但可能是其成功不可或缺的外部各方。生态系统成员--无论是个人、公司还是技术--都可能存在相互依存和/或互补的关系。它们共同组成了一个多元化的社区，组织通过建立、培育、成长和利用这个社区来实现其目标。
例如，Wilke解释了开放亚马逊市场的决定背后的逻辑，产生了200万个第三方卖家。"我们本可以继续非常成功地运营自己的商店，但我们认为，如果我们允许竞争对手，包括小企业，在我们的平台提供他们的商品，对客户来说会更好。这对大家都有好处。"
Pegasystems的创始人兼首席执行官Alan Trefler也看到了将补充者作为软件公司战略的一部分的优势，他认为这种趋势正处于上升阶段。他称，优化劳动力，不仅仅是 "帮助你在企业中无缝地分配和管理工作。它还涉及到能够进入其他企业，并将他们可能正在做的工作带到一个共同的渠道，成为你的客户。我期望加快我们与那些提供与我们所提供的技术互补的合作伙伴的参与。"
劳动力生态系统可能包括目前没有为企业创造价值但却是潜在工人的个人。在Applause，该公司70万名软件测试人员中只有25%到30%在任何特定时间从事已付项目。其余的人无论是否参与已付工作，都有机会培养技能和积累经验。同时，Applause的目标是在生态系统成员中建立忠诚度、信任度以及社区和归属感--这超越了传统的员工参与度概念。
在一个截然不同的组织--美国陆军，美国印太司令部参谋长Ronald Clark少将认为，军人、文职人员和合同人都是他工作队伍的一部分，包括其中每个成员的家庭。"我把我们的家属也包括在内，"他说，"因为单位内部和周围的很多工作都是由志愿者通过士兵和其家庭准备小组完成的。"
包括组织校友和退休人员，有时被称为“boomerang employees”，是增强劳动力生态系统的另一种方式。IBM的LaMoreaux指出，"当你考虑员工的生命周期时，知道其会有进入企业和离开企业这两个阶段是很重要的，你需要考虑如何管理这两个阶段，并在每个节点提供吸引人的员工体验。"
Ingredion的高级副总裁兼CHRO Elizabeth Adefioye说，这家跨国配料供应商偶尔会让校友回来做兼职工作，"因为我们需要一种特定的关键技能或能力"。同样，我们也看到世界各地不堪重负的医院要求退休的医护人员回来帮助治疗COVID-19患者；已有数万人响应了这一号召。
通过劳动力生态系统方法，组织还可以与其他生态系统成员共享员工或其他工人，以填补短期缺口。这对工人和组织来说有无限的成本、时间和机会上的好处。WPP全球人才战略业务合作伙伴Brian Baker介绍了在营销职能方面有空缺的客户如何要求WPP借给他们员工来填补特定时期的空缺。在这些案例中，WPP和客户成为彼此生态系统的一部分。"我们给员工提供了一种每日贡献的实际经验，并让我们自己的员工增长我们的客户，"贝克说。"然后，对于我们的客户来说，这不仅是一种成本游戏，而且是对他们自己零工状态的一种彻底的反思，因为他们知道他们有一个值得信赖的合作伙伴，他们有交付的记录。而且很可靠，很简单。"
劳动力生态系统认识到，外部工人正在做更多、更重要的工作。
在各个行业中，外部贡献者和企业在组织的工作中占了很大的比重。Roche的首席人事官Cris Wilbur估计，应急（即非永久性）员工约占这家瑞士医疗保健跨国公司员工总数的25%。McGann表示，Workday的一些客户的员工队伍中，临时工占比高达50%。软件公司SAP Fieldglass的总经理Arun Srinivasan帮助客户管理他们的临时工队伍，他指出："如果你看看某些行业，如能源和自然资源、金融服务和技术，你会惊讶地发现，在特定的时间段内，外部员工往往比内部员工多。"
我们的调查数据显示，相当多的受访者认为他们的劳动力组成正在朝着这个方向发展。三分之一的受访者(33%)预计在未来18至24个月内会更依赖于外部劳动力。无论经理们是否同意其组织的产品或服务的需求受到疫情或积极或消极的影响，他们仍倾向于依赖外部劳动力。Adefioye敏锐地意识到外部贡献者对Ingredion的重要性。“如今，你有临时工，小时工，顾问，全职员工，以及那些分担工作的人，”Adefioye表示。“我们必须为所有这些类型的工人做好准备，因为他们会带来不同的价值。”我们的研究显示，超过一半的组织期望更多的使用在线平台来获取外部人才。然而，很少有人对管理越来越依赖外部劳动力的员工队伍做好准备。（见图3）
图3：劳动力生态系统的参与度在增加，但准备工作却滞后
尽管许多公司越来越依赖外部员工的思想和技能，并越来越多地使用在线平台来访问人才，但不到三分之一的公司认为，他们已为这些变化做好了充分的准备。
外来员工不仅做了更多的工作，而且还在更重要的工作中贡献了劳动力。临时工对组织的核心任务至关重要。正如Srinivasan所解释的那样，"我们看到组织正在接受聘请第三方供应商和外部人才的概念，以提供那些高度差异化的服务，而这些服务是他们作为一个企业生存和发展所需要的。" 其他研究也支持这一观点。
同样，Roche从帮助完成其提供创新医疗解决方案的所有贡献者的角度来看待其员工队伍。Wilbur说：“我们一直在以一种更具包容性、更全面的方式思考我们的员工队伍。”除了员工之外，这种新定义的劳动力还包括，例如，"因为需要专业知识而与我们合作的承包商，以及以灵活和可扩展的方式为我们提供某些技能的合作伙伴"。
Launchpad的Popper表示，从外部填补重要角色早已是初创公司的常规做法。例如，在资源有限的情况下，一家初创公司可能请不起全职的CFO，但可以让某些具有特定技能的人每周来担任一次CFO。Popper注意到，如今，更多成熟的公司也在以这种方式运作。 她称：“比起由全职员工来完成某件工作，你能否用另一种资源由另外的人来更好的完成？现在这样做比过去更容易，而且质量也更高。”
劳动力生态系统的驱动力
组织依靠各种行为者来获取和提供价值并不是什么新鲜事，并且其规模正在不断扩大。这种增长是由几个重大转变所驱动的，这些转变深刻地改变了许多组织解决人才需求的方式。工作性质正在发生变化，员工偏好也在不断变化，技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式。
工作性质正在发生变化
注重优化工作绩效的机械化、流程驱动的工作观在很大程度上已经让位于以团队为基础、以项目为核心的工作观，这种工作观注重速度、创新和关系。这些变化正迫使一些领导者对如何协调其员工队伍做出新的决定。
向基于项目的工作转型为组织带来了新的要求和机会，即为特定的工作引进外部人才，或利用内部人才市场，使员工能够在各部门之间轻松流动，以满足紧急需求。Pegasystems的Trefler宣称："思考未来劳动力的正确方法是思考工作本身。你要实现的是什么？当你从工作入手，那么你就能真正从中心出发看问题。工作的核心内容是什么，这些核心内容中哪些应该由为我工作的员工来完成？"
除了更多基于项目的工作之外，许多组织也越来越多地对远程工作安排持开放态度，这在一定程度上是由COVID-19封锁和待在家里的命令所推动的。与此相关的是，早在疫情之前，研究人员就已经开始研究 "随时随地工作 "的趋势，解决企业房地产成本、移民限制、潜在的效率提升以及其他相关问题。
这些趋势加在一起，从几个方面改善了劳动力生态系统的条件。这些趋势使寻找工人的组织能够放宽地理限制，使工人们能够到当地以外的地方寻找工作机会，并使各组织能够更容易地将项目需求与适当类型的工人相匹配。
工人偏好正在发生变化
我们的许多受访者都观察到，来自不同年代工人都在优先考虑目的性、灵活性和个性化体验，而不是工作稳定性和安全性。伦敦商学院管理学教授Lynda Gratton和伦敦商学院经济学教授Andrew Scott认识到，各代人都在改变他们对职业的期望，他们指出，"个人开始尝试新的人生阶段，并创造不同的职业结构。"这些新的道路，包括将生活方式与工作方式相协调、提升技能和65岁以后的工作，都在劳动力生态系统方法中得到了很好的支持。
Launchpad的Popper认为，对于千禧一代来说，企业价值观是他们最关心的问题，"任期时间长短以及忠诚度都是过去的事情，这一代人都不会接受。如果他们不喜欢自己看到的东西，他们就会离开。" 事实上，我们的研究表明，许多工人认为自己是 "自由职业者"，而不是 "忠诚员工"，即使他们是长期员工。(见图4.)美国陆军准将Milford H. Beagle Jr.指出，年轻一代的新兵 "希望拥有自主权、目标和动力。早期的几代人更喜欢连续性和稳定性--'我在这里，并在这个环境中茁壮成长；我很稳定'。我认为，对于未来的几代人，比如现在的这一代人，你要让他们继续接受挑战。" Workday的McGann补充道：“员工重视增长他们的技能和能力。他们希望有更多的项目和更多的工作机会，通过经验来建立职业货币，而不是向上走。”
图4：许多工人认为自己是 “自由职业者”，而不是“忠诚员工”
在接受调查的工人中，有相当比例的人认为自己是自由职业者。有趣的是，即使他们是全职或兼职员工，他们也持相同的态度。
SAP Fieldglass的Srinivasan指出：“刚刚加入劳动力队伍的员工和也许正走向职业生涯最后一段的工人都表达了以不同方式参与工作的愿望。他们说，'我想做有意义的工作/我希望有目标的工作‘。”
技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式
技术对于扶持劳动力生态系统（如改进内部人才管理系统和外部劳动力平台）和提供提升价值的工具（如数据分析、人工智能或机器学习）至关重要。
牛津大学赛德商学院研究员、英国科学院博士后Gretta Corporaal指出，在线劳动力平台的兴起，使组织更容易、更低成本地按需寻找和聘用外部工人。Corporaal是牛津大学iLabour项目的一部分，该项目开发了在线劳动力指数，这是一个追踪在线劳动力趋势的经济指标。"在过去的三年里，指数逐年增加，"她解释说，财富500强企业中有30%的公司使用在线劳动力平台来寻找他们内部缺乏的专家。“我们认为这个趋势将继续增长，”她补充道。这一数据与我们的调查结果一致：52%的受访者预计他们的组织将在未来18个月内增加对此类在线平台的使用。
沃尔玛的首席人事官唐娜-莫里斯（Donna Morris）认识到，平台是企业为各种需求寻找人才和技能的来源。 “你可以利用平台让这些服务来满足你的需求，无论这些需求是过渡性的还是长期的。" Launchpad的Popper强调了这些平台技术在劳动力生态系统中扮演的角色的变化。“通过这类平台，我们能够更容易寻找到合适的员工，”她说。“所有的技术推动，让你在世界上任何地方找到员工同你一起工作。” 此外，虽然这些技术趋势通过提高他们的能力，让其获取人才资源，使许多组织受益，但这些技术同样也在帮助工人，帮助他们职业发展，向招聘组织推销他们的技能。
除了为劳动力生态系统提供动力的基础设施外，技术--包括硬件和软件--本身也可以成为“工人”为企业劳作，执行或协助完成任务。亚马逊有20万个物理机器人在仓库中工作，NASA也是如此。"在NASA，航天局拥有虚拟机器人，在某些方面可以被认为是员工，"Skytland说。"为了与我们的IT系统整合，我们在发放虚拟员工徽章时，机器人会被赋予唯一的ID。"
劳动力生态系统特征
劳动力生态系统可能因组织不同而有很大差异，但都有几个共同的特点：能够创造价值，依赖于生态系统成员之间的互补性，参与者之间具有相互依赖性。
创造价值的综合结构
每个组织的首要目标是为其权益关系的一方提供价值。劳动力生态系统使各组织能够通过协调各类工人和贡献者来创造和获取价值；系统建立了由工人组成的社区，这些工人与组织以及彼此之间进行互动。然而，鉴于所有这些互动的范围和复杂性，对这些互动的管理往往是零散的和高度分散的。劳动力生态系统的观点为整个劳动力提供了可见性，加深了管理者对谁在为组织创造价值的认知。
COVID-19疫情使耐克意识到，他们需要更好地理解和管理其现有的劳动力结构，Weisz指出。"我们都在2020年3月的某一天醒来，意识到我们无法像仅仅一周前一样前往我们的校园或工作场所，"她解释说。"我们开始琢磨如何处理诸如薪资连续性、旷工、以及那些无法远程工作的员工的请假需求等问题，比如我们在配送中心和Nike自有生产设施的队友。但我们很快就意识到，我们也需要考虑我们的临时工队伍。这是最初的动力，它促使我们思考：’好吧，那盒子有多大？我们知道他们是谁，在哪里吗？如果我们需要的话，我们能不能快速找到他们？而当我们说要为耐克工人的大家庭做正确的事情时，我们是否都以同样的方式来定义这个家庭？"
有些组织已经倾向于使用劳动力生态系统方法，例如那些习惯于处理流动(短暂和经常变化的)人口的组织，以及那些有明确使命的组织，例如军队、研究机构和大学。他们往往有能够处理多种类型工人的系统，并稳定地关注他们的关键目标。我们还发现，根据组织的总体规模、规模和范围，它们可能拥有不止一个劳动力生态系统。例如，一个面向消费者的部门可能正在协调一个生态系统，而一个以企业为重点的部门则在管理另一个生态系统。
互补性强化劳动力生态系统
互补性对劳动力生态系统至关重要，因为它们代表了不同的参与者如何在独立工作的同时，又合力为共同的客户提供价值。例如，Mayo诊所明确采用了一种生态系统方法，依靠互补性来完成其使命。Mayo诊所是一家非营利性的学术医疗和研究中心，拥有许多分散在不同地域的医生、护士、科学家和行政人员。Mayo诊所创新交流中心将外部创业者与内部创新者联系起来，以推动医疗服务的突破。该交易所的主管Jared Mueller指出，该系统的运作方法与诊所的整体劳动力方法是一致的。
"我们以一种全面的方式看待’劳动力’，其包括我们自己的劳动力，也包括其他形式的行为者，无论是在Mayo内部还是在世界各地，都将有助于改善患者护理，"Mueller认为。"这种劳动力组成形式很复杂，但我们并不只是集中于我们近7万名员工。我们真的很兴奋，因为我们有一支强大的合作队伍，他们可能在世界任何一个角落。我们是关于使命的，而使命是通过与很多拥有许多不同电子邮件域的人合作完成的。"
劳动力生态系统内的相互依存关系将成功联系起来。
生态系统内的实体依靠其他实体来完成工作和实现共同目标。它们的成功（或失败）取决于它们有效合作的能力。这种相互依赖性是劳动力生态系统的根本。例如，军事组织包括各种不同的内部和外部行为者，他们都相互依赖以确保成功完成任务。在讨论突发事件的训练时，美国陆军的Clark强调，演习必须包括所有参与者。“我们的训练就像打仗一样，当我说打仗时，我的意思是广义的；我们可能是在应对一场自然灾害。有一定比例的陆军、空军、海军陆战队和海军后备队，我们会拉他们来进行演习，所有的劳动力部分都能创造贡献。”
作为南卡罗来纳州杰克逊堡（Fort Jackson）--陆军最大的基础训练企业--的指挥官，Beagle也意识到协调一个包括军人、文职人员和承包商在内的庞大、多元化的劳动力队伍，是怎样的一个挑战。他的生态系统包含了广泛的代际多样性，从崇尚稳定的婴儿潮一代到对稳定不那么重要的Z世代成员。"我们现在必须设定一个基线，'共同的文化是怎样的’？”Beagle说，“我们的共同信念是美国军队。我们相信我们的使命。”
劳动力生态系统的挑战与风险
劳动力生态系统既带来了挑战，也带来了好处。其中一些挑战是一个组织内部的，如文化障碍，而另一些挑战则是组织运作环境的产物，如法律和监管事项。第三类问题涉及到意外的社会影响，例如，如果缺乏退休福利和储蓄的退休人员数量增加，政府可能需要在未来几年内承担这个问题产生的费用和风险。
组织文化和惯性做法可成为障碍
强烈的内部重点文化、抵制变革和组织孤岛行为会阻碍劳动力生态系统的发展。即使在疫情之前，创建和维持一致的组织文化也很困难，而在疫情后大型又高度分散的组织中变得愈加艰难。再加上远程工作，以及管理一系列外部贡献者的挑战，培养强有力的组织文化就变得更加困难。
对一个组织来说，另一个紧张的问题是，既要对自己的方向充满信心和决心，同时又要对新的想法，特别是来自外部贡献者的想法持开放态度。Mayo诊所的Mueller指出，推进组织的使命需要对来自不同角色的新想法持开放态度，而这又需要领导者虚心倾听。同时，Mayo的2030年战略计划的核心是大胆。Mueller描述了一种 "谦逊和大胆之间的张力"，这种张力最终是富有成效的。谦虚是接受一系列行动者的意见所必需的，但他说，这“并不能让你变得被动”。
牛津大学的Corporaal认为，采用劳动力生态系统存在文化障碍，她解释说，"往往业务部门和员工部门之间的沟通很少，在行政支持不足的情况下，这可能会导致缺乏预算支持，无法进行试验，做吸引外部人才的试点。" 她进一步认识到，管理者可能不理解在线劳动力平台的价值，并可能受到零工经济概念的影响 —“内部员工可能会担心，如果他们开始使用这些平台，会让自己面临淘汰”。
全球范围内的法律和监管问题使情况变得愈加复杂
多年来，与劳动相关的法律和监管框架一直在不断完善，以更好的保障员工利益。今天的挑战是确保这些监管保护措施保持不变，同时允许能够扩大机会和利益的新劳动力战略的增长。公司将需要克服一些问题，如与仅跟踪内部员工的员工生命周期方法相一致的人力资源技术，以及禁止共享某些类型数据的地理、法律和隐私限制。对于Applause庞大的软件测试人员众包社区，Reuveni承认："从文化上讲，我们把他们当做员工对待。从技术上来说，从法律角度来看，他们是不同的。"
这些监管差异对那些在政府对工人进行分类方面有大量投入的组织构成了一个不陌生的挑战。2018年，加州最高法院一致认为，工人必须被推定为雇员，举证责任由公司承担，以声称工人是独立承包商。这使得乘车公司的司机有资格享受州法律保障的雇员福利。但在2020年，加州选民批准了第22号提案，允许这些公司将工人视为独立承包商。诉讼仍在继续，联邦法院最近裁定继续进行集体诉讼。
由于各国的要求不同，在员工分散在全球各地的组织中，这些问题更加复杂。例如，欧盟的劳动法规定了对雇员的保护，但欧盟目前也在考虑立法改善对零工的保护。大型组织通常在多个地区运营，采用不同的方法来监管劳动力市场；劳动力生态系统增加了这种复杂性。
质量、品牌和知识产权代表着脆弱性
Pegasystems公司的Trefler将“雇佣临时工可能带来巨大的风险”说得很清楚，他问道："在这个世界上，如果你只是想要购买某人片段的时间，你如何保证这一花费的质量。” 人力资本管理软件公司Ceridian的执行副总裁兼CHRO Susan Tohyama指出了使用临时工可能带来的风险。"一个公司有一个产品，你必须有一个了解这个产品的核心团队。你能用拥有专业知识的外部人员来增强这个团队吗？当然可以。"Tohyama说。"每个公司都会有不同的水平--20%，40%，50%。但你必须有一个核心团队，他们真正理解你的产品是什么，你的文化是什么，并确保你不会背叛或偏离这一点。"
同样，沃尔玛的Morris也指出了使用外部贡献者来完成公司价值主张要素的名誉风险。"我可能已经完成了你的订单，并将一切准备好了。如果我使用第三方来交付，那就是一场灾难，你不会在意这是第三方，你只会在意这是公司。不管员工的替代形式是什么，因为这是你的品牌，所以从声誉的角度来看，你必须对你提供的服务负责，不管这个服务是什么。"
最后，在传统的以员工为中心的企业中，知识产权的所有权是直接的 — 由公司所有。当独立贡献者同时为多个(可能相关或竞争的)组织工作时，可能包括他们自己的初创企业，谁有权使用所创造的财产，以及在什么条件下使用，这个问题就变得复杂得多。而且，相关法律也因地而异。
薪酬公平和均等反映了劳动力生态系统中的社会公正问题。
采用劳动力生态系统可能会对组织内外的薪酬公平和均等产生意想不到的社会公正后果。例如，如果临时工的报酬与长期雇员的报酬不一致，他们可能更容易受到剥削。公司应该如何界定内部和外部员工之间的薪酬公平？他们是否应该尝试这样做？跨越组织边界的合适指标是什么？
宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营、信息和决策助理教授Daniel Rock指出，公司不希望 "当公司内部员工有多层待遇时，他们会感到不舒服。他们不希望出现分层制度，内部员工能享受到为公司工作的好处，而外部承包商却不能。除了产生公平性的担忧外，还会造成认知上的不协调，管理起来很有挑战性，成本也很高。" 组织应该小心，不要因为通过降低其他形式工人的待遇来保障内部员工。
另一个风险是，公司利用劳动力生态系统增加对外部工人的依赖，部分原因是为了避免支付退休金和其他福利。既不领取退休福利，也不自行储蓄的工人可能在几十年后遭遇财务上的不利。一些工人群体缺乏福利可能会将社会安全网的责任从企业转移给政府。
劳动力生态系统的影响和启示
采用劳动力生态系统对广泛的管理活动有重大影响，包括战略；领导力和文化；多元化、公平和包容性；以及生态系统治理。除了作为额外资源的来源外，这些结构还提供了组织和提供价值的新方式，可以深刻地影响企业的运作和提供价值的方式。
劳动力生态系统激发新的战略方法
传统上，劳动力战略跟随业务战略。随着劳动力生态系统的发展，业务战略可能会跟随劳动力战略。伦敦帝国理工学院的数字战略和创新教授Christopher Tucci描述了一种 "反向因果关系"，即企业 "基于将劳动力转向更多的生态系统思维来创建战略或影响战略"。
哥本哈根商学院战略和创业教授Carmelo Cennamo解释说："我们倾向于将劳动力视为一个自上而下的过程。我们制定战略，拥有目标，最终归结为运营：‘我们需要这些资源，人力资本就是其中之一。我们有这些人吗？没有，让我们雇用他们吧'。但另一种方式--自下而上--你所拥有的资源实际上可能会推动你去探索其他方向。这个池子里的一些人可能会被看作是推动创新或公司本身的战略方向的一种来源。 »
"真正的竞争差异化来自于对全部劳动力的理解，"SAP Fieldglass的Srinivasan认为，“在我思考业务战略和未来规划时，那些走在前面的组织都是从劳动力规划过程开始的。”
慕尼黑Ludwig-Maximilians大学管理学教授兼战略、技术和组织研究所所长Tobias Kretschmer勾勒出了一个商业战略可能来自劳动力生态系统的场景。"你可以获得更广泛的技能，"他说。"比方说，我是一家想要向发展中国家扩张的公司。如果我有对这个市场有深入了解的临时工，我可以让他们帮助我进行分析，进行竞争对手评估，制定市场进入策略。要是我雇佣有此能力的人，费用将是特别昂贵的。能够获得更精细的专业知识，就可以实施更精细的战略。"
我们的调查凸显了组织对新技能的需求。绝大多数受访者（91%）同意或非常同意，他们业务战略即将发生的变化需要组织改善对新能力、技能组合和能力的获取。通过在线平台获取新技能可以产生其他好处，例如通过平台的数据获得的洞察力。正如牛津大学的Corporaal所解释的那样，"首先是大型企业采用平台来满足眼前的招聘需求。但随后，平台也可以捕捉到诸如招聘模式和技能需求的季节性。而这些都是二阶数据效应，数据是一种资本形式，可以被这些平台利用。"
战略要点
通过将所有类型的工人纳入劳动力生态系统，并认识到他们带来的各种形式的价值，各组织可以形成一种综合的劳动力视角，为战略决策提供信息。
作为战略规划的一部分，组织通常会考虑如何解决劳动力需求；结合劳动力生态系统方法，他们可以从传统的长期雇佣员工之外的一系列机制中进行选择。
劳动力生态系统呼吁新的领导力实践
劳动力生态系统提出了一个问题，即领导者如何创造一个跨越内部和外部界限的，公平和包容的劳动力环境。Clark强调了领导军事设施上所有不同行为者的重要性。“领导人需要明白如何领导每个人，而不仅仅是内部正式人员，”他说。"你必须从整体上考虑，你必须真正利用你的整个劳动力的力量来取得成功。我必须确保我们正在建立一个具有包容性的，完整的团队。你必须找到一种方法，在生态系统的各个层面建立信任。"
公司经常进行调查，以衡量员工敬业度、文化和其他因素。在我们的研究中，我们发现这些调查往往只提供给内部员工，而不提供给其他类型的工人，如承包商和临时工。然而，在某些情况下，这些替代工人可能构成了组织劳动力的很大比例。对于Clark来说，不调查全部劳动力的想法意味着 “你放弃了领导合同人员的责任--你只是在管理他们，这是不够的。” 他补充说：“就是要把所有人都考虑进来。我们不能让这个大家庭之内及以外的任何人受到不公平待遇。需要有人带领所有人团结起来。”
领导力心得
劳动力生态系统的领导者应认识到并解决为其生态系统作出贡献的各类工人的问题，并与所有工人接触。
劳动力生态系统，就其性质而言，是更加开放和灵活的结构，包括各种类型的工人和环境。这可能与组织的传统背景大不相同，可能需要新的领导力实践。
劳动力生态系统中的多元化、公平和包容性
在劳动力生态系统中，多元化，公平和包容的性质可以增加创新和创造价值，从而给组织带来更大的机会。“我们谈论多元化，不仅仅是在谈论性别，也不仅仅是在谈论种族，"Ingredion的Adefioye说。“我们谈论的是经验。我们谈论的是你的背景和经历--你住在哪里，你在哪里工作，你接触过的文化。如果你想获得最好的人才，你必须重视和欣赏多元化。在疫情的影响下，员工可以在任何地方处理日常工作，考虑当前的情形到对女性，特别是对那些需要照顾家庭的女性的影响过大，灵活性是关键，人们希望有灵活的工作场所。”
NASA的Skytland补充道："我们从开放式创新中知道，无论你有多聪明，世上还会有更聪明的人。这就是为什么多元化如此宝贵的原因。" 沃尔玛的Morris指出："如果你真的想要推动创新，你必须让不同领域的每个人都参与进来。从多元化的角度来看待未来的劳动力极其重要。"
Ceridian进行了一项全球调查，在调查中，他询问员工是否愿意为了获得新的技能或新的经验而进行横向移动，甚至担任一个较小的角色。超过一半的人表示愿意。"员工并不是认为他们在追逐头衔，而是在寻求经验，"Tohyama说。“他们正在寻找职业生涯中的经验公平，而不仅仅是职业生涯中的职称公平。公司将不得不做出改变，来迎合这一趋势。”
结合劳动力生态系统方法，管理者可以反思可能对种族、经济和其他类型存在公平的地理边界。在戴尔科技公司，首席数字官兼首席信息官Jen Felch指出，该公司已经扩大了性别和种族之外的招聘要求。“我们还引入了神经多样性的人群，例如，通过我们的自闭症雇佣计划，该计划旨在为患有自闭症的个人提供职业准备培训和可能的全职机会。我们在2020年雇佣了十多名新的实习生，填补了网络安全、数据分析、软件工程和人工智能领域的关键职位--同时在COVID-19疫情期间过渡到远程工作环境。这一成功的转型让我们看到，在寻找新人才时，我们不再需要与地点挂钩。"
在疫情期间，WPP将其大学生实习计划变成了一个虚拟活动。"我们本来希望，我们认为会成为我们实习生的300人能够报名参加这个为期10周的，全程在线的项目，"Canney回忆说。"我们最终有900多人，他们中有55%是有色人种，71%是女性，来自27个国家的300所大学。这比我们想象中的更加多元化。" 因此，该公司在未来几年可能会雇佣更多不同的员工。
多元化、公平性和包容性的启示
劳动力生态系统方法要求领导人反思多元化、公平和包容对你的组织意味着什么，以及你的劳动力政策如何与这些价值观相一致。
各组织应实施治理和控制，以确保劳动力生态系统的努力与社会正义倡议相一致，而不仅仅是实现短期修复。
劳动力生态系统带来新的治理机会
采用劳动力生态系统方法对组织设计和治理有着广泛的影响。"如果你管理的是一个生态系统，你的组织设计就必须有所不同，"Kretschmer断言。传统的以员工为中心的劳动力组织设计通常是由单独的、未整合的流程和系统来管理内外部员工。内部员工的责任由人力资源部门承担，而采购和其他部门负责协调外部员工。
向劳动力生态系统的转变需要采取综合办法来管理内外部员工。我们的调查表明，这种转变可能会产生很多问题。对许多公司来说，雇佣临时工的意味着要承担管理外部员工的风险和成本，结果却并没有提高生产力。根据受访者的说法，对外部员工负责是一种跨越职能界限的共同责任。耐克公司正在认识到并准备应对这一挑战。“这不仅仅是一个人力资源问题，财务、法律和采购都应担起责任，”魏斯说。
图5：通常，由首席执行官和首席人力资源官制定并维护劳动力战略
劳动力战略的制定应涉及高层领导和跨职能部门的参与。（多选问题；百分比总计不等于100％）
其他组织则采取了不同的方法。Roche公司对其临时员工的管理是分散的，为了解决这一问题，最近将其纳入了人力资源职能部门（现在改名为 "人与文化People & Culture"）的范畴。“你有采购这块负责谈判合同，你有IT这块负责协调系统，但没有人真正从整体上进行管理，”Wilbur回忆说。“我们与其他职能领域交谈，有人持支持态度说，'这属于人与文化，因为它是整个综合劳动力。我们有机会真正了解众人给我们带来的能力，而这些能力在目前的情况看来并没有得到很好的利用。” 通常，劳动力战略的总体责任由CEO和CHRO承担。(见图5。)
治理要点
采用跨职能的方法来管理劳动力生态系统，但也要决定谁是最终责任人。没有一种方法适用于所有组织。
创建一个技术基础设施，收集和共享并分析数据，以评估劳动力生态系统中发生的情况，生态系统结构是否解决了技能差距，以及生态系统实现目标的情况如何。
确保负有劳动力生态系统治理责任的高管具有与生态系统绩效相关的问责制和激励措施。
反思劳动力管理实践
员工队伍从主要以员工为中心转变为包括一个跨越组织边界的多元化群体，这一过程中，核心人才流程一定会发生变化。这些流程大多已经存在了好几个世纪，其设计和完善是为了支持传统的员工生命周期方法。转向劳动力生态系统方法需要在实践中进行转变，包括调整基本理念、系统和流程。
图6从传统的员工生命周期方法和劳动力生态系统方法在七个领域的差异来总结这种转变：劳动力规划、人才获取、绩效管理、薪酬和奖励、学习和发展、职业道路和组织设计。例如，劳动力规划过程可以从对员工角色的狭隘看法过渡到采用更广泛的人才来源，包括从多元化的人才来源获取的人力和数字劳动力。此外，人才招聘可能会从分散的人力资源职能--独立招聘员工，很少与其他部门协调--转变为涵盖人力资源、采购、IT和其他团队的综合、多功能流程。
同样，绩效管理也可能从年度审查转向与组织的持续需求相一致。培训和发展工作应该支持培养员工战略技能和能力。职业发展路径可以从传统的格构结构发展到通过人才市场获取内部和外部机会。最后，在劳动力生态系统中，组织结构更有可能通过转向基于团队和网络的方法来适应劳动力的所有方面。
结论
有效管理由内部和外部参与者组成的员工队伍，使其既符合组织的战略，又与组织的价值观保持一致，是一项至关重要的业务需要。然而，传统的管理实践往往仍停留在日益过时的以员工为中心的劳动力视角上。高管们面临着如何管理员工队伍的关键选择。他们可以继续通过不同的、平行的系统来管理员工、外部员工、辅助者和其他人员，或者他们可以开发一种新的、更全面的劳动力方法，跨越组织边界，采用不同类型的员工和贡献者。以员工为中心的方法重构为劳动力生态系统方法，可以推动重大的战略价值。
关于研究
2020年秋季，《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤对来自世界各地的5118名经理和领导者进行了调查，以更好地了解他们如何处理战略性劳动力管理问题。受访者代表138个国家，超过29个行业，以及不同规模的组织。超过三分之二的受访者来自美国以外的国家，超过30%的受访者在过去5年中曾亲自担任过临时工（非长期工）。样本取自多个来源，包括《麻省理工学院斯隆管理评论》的读者、德勤的高管网络以及其他相关人士。
此外，研究团队还对来自私营企业、公共部门、高等教育和政府的最高管理层和其他高层领导进行了27次全面访谈，以探讨与劳动力相关的观念转变、这些转变与组织战略和文化之间的联系以及对管理实践的影响等话题。最后，团队还分析了关于生态系统动态、框架和治理结构的管理和战略研究文献。
除了获得调查结果外，该小组还根据答复创建了两个劳动力定义原型，反映了受访者认为六类工人中的哪一类是其劳动力的一部分。那些只选择全职或兼职员工的人被认为对劳动力的看法最为狭隘。(见图2.)那些表示认为所有六类人员(包括零工、专业服务提供者和开发人员)都是其劳动力的一部分的受访者被认为对劳动力的看法最广。基于这种分类，团队分析了狭义和广义群体如何回答全套调查问题。
这份2021年报告的研究是在COVID-19全球疫情期间进行的，当时的调查和访谈对象正生活在劳动力实践的巨大转变中。我们的调查数据和访谈反馈表明，许多推动劳动力生态系统的趋势在疫情开始之前就已经开始了，并且很可能在疫情最极端的影响消退后继续发展下去。不过，我们认识到，一些趋势很可能在研究期间被加速，而另一些趋势可能已经被抑制。这些趋势在今后几年的发展轨迹还有待观察。
来自：MITSloan
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LinkedIn发布学习体验平台LinkedIn Learning Hub
上个月，LinkedIn首席执行官Ryan Roslansky分享说："我们将为企业提供投资于自己员工的工具，并激励他们学习新技能，今年晚些时候推出的技能建设平台将把一个公司的所有学习资源集中在一个地方"。
今天，我们很高兴地分享一些重大的消息。
我们将在今年下半年推出我们的技能建设平台--LinkedIn Learning Hub。我们目前正在与世界各地的许多客户进行测试，当该产品普遍可用时，企业的LinkedIn Learning Pro客户将自动升级到Learning Hub，至少在一年内不收取额外费用。
LinkedIn Learning Hub，一个智能的技能建设平台
在新的工作世界中，快速学习关键技能是当务之急。世界经济论坛预测，在未来四年内，将有8500万个工作岗位消失，9700万个新工作岗位被创造出来。今天的组织了解我们正在经历的转变的艰巨性，根据2021年工作场所学习报告的调查结果，提高技能和再学习是全球L&D专业人士的首要任务。
在一个技能是新货币的世界里，企业需要一个学习解决方案来帮助他们大规模地培养这些技能。
学习中心具有传统LXP的所有功能，聚集了一个公司的所有学习资源，但它的功能远远不止这些。它从我们的技能图谱（Skills Graph）中获取数据和洞察力，该图谱是世界上最全面的技能分类法，拥有3600多种技能、2400多万个工作岗位和7.4亿多会员的最大职业网络，使客户拥有更丰富的技能发展洞察力、个性化的内容和基于社区的学习。
"默克动物保健公司是一家位于新泽西州的全球领先的生物制药公司，该公司的学习与发展数字创新负责人Samantha Hoppman说："我们加入了LinkedIn Learning Hub测试版，因为我们从学习者那里听说，寻找正确的内容是具有挑战性的。"我们已经知道，LinkedIn学习的内容让人上瘾，所以我们很高兴能通过Learning Hub提供的更多相关内容推荐和社交学习功能支持我们员工的学习之旅。"
一个技能建设平台比LXP多得多
传统上，LXPs将所有的学习内容集中在一个地方，但它们通常止步于此。创建一个通往所有学习内容的单一目的地只是创建一个真正技能解决方案的第一步。三个关键的功能，都包含在Learning Hub中，将LXP提升为一个智能技能建设平台。我今天只谈几个，但当我们在今年晚些时候发布产品时，会分享更多。
·个性化的内容使学习者更容易建立正确的技能。Learning Hub将一个组织的所有学习资源汇集在一起--包括LinkedIn Learning的内容、合作伙伴的内容、一个组织定制的内容，以及来自流行的LMS的内容，包括SuccessFactors、Cornerstone和Saba。Learning Hub的内容合作伙伴包括Pluralsight、O'Reilly、Harvard ManageMentor、getAbstract、edX，以及更多即将推出的内容。总之，它根据学习者的学习活动和更广泛的LinkedIn洞察力，向个人学习者提供AI驱动的建议。
·基于社区的学习将学习者与他们可以学习和建立新技能的人联系在一起。我们知道，今天利用LinkedIn Learning的社交学习功能的员工比不利用的员工多花30倍的时间学习。通过帮助学习者轻松地与他们的同事、同行和专家（包括LinkedIn Learning的讲师）建立联系，学习被锁定。这包括与微软Viva等员工体验平台的本地整合。公司还可以很容易地选择内部主题专家或倡导者，在所有内容来源中策划定制的学习路径和集合。
·技能发展洞察力通过数据和洞察力为L&D战略提供信息。在管理仪表板上，L&D专家可以确定技能差距，确定关键技能并跟踪一段时间内的趋势，与类似的公司进行比较，获得关于技能兴趣和学习活动的洞察力，并跟踪不同内容来源的技能趋势。由于Learning Hub将所有来源的内容与LinkedIn的分类法--经过LinkedIn18年的历史磨练--进行了映射，它发现了丰富的洞察力，将帮助L&D专业人士比以往任何时候都更精确地衡量学习的影响。
我们的测试版客户已经在使用Learning Hub，并对他们所看到的一切感到兴奋。
"位于伦敦的建筑和设计公司Foster + Partners的学习和发展主管Laggi Diamandi说："简单性、用户体验和可访问性令人惊讶，这些价值对我这个学习专家来说非常重要。"Learning Hub给我留下最深刻印象的是技能发展方面的见解，或者我喜欢说的'17层新见解'。学习指标对我们来说非常重要，能够深入了解个人账户或拉高并查看我们的同行组织的学习情况，有助于我们在行业中保持领先地位。"
有一件事是肯定的。在新的工作世界中，大规模的技能建设将是全球学习领导者的最大挑战和机遇。我们期待着在未来的旅程中帮助我们的客户，并在今年晚些时候分享更多关于Learning Hub的信息。
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优蓝国际升级科技驱动战略，“双中台+深蓝大脑”引领蓝领人才终身服务平台提速
4月21日，“优蓝国际科技驱动新战略发布会暨优蓝国际｜致远互联战略合作签约仪式”在上海举行。优蓝国际董事长王云雷在发布会上宣布：优蓝国际将联合协同管理领域科创板第一股致远互联（688369.SH），共同建设深蓝智能引擎，依托“双中台+深蓝大脑”，构建AI时代教育培训和人才服务新范式，打造新一代蓝领人才终身服务平台。
在此次发布会上，优蓝国际CTO冯波博士就深蓝智能引擎进行了详细解读。深蓝智能引擎是一个基于移动化、社交化、数字化、AI智能化，拥有共享生态服务能力、智能商业决策能力、人才供给智能对接与精准匹配的服务平台，是由“业务中台”（四肢）和“数据中台”（心脏）+深蓝大脑（AI大脑）构成三位一体的超级引擎。通过“业务中台”重构组织业务能力，将传统线下重模式、长链条的蓝领人才服务标准化、模块化和在线化，前端业务部门可以像搭积木一样灵活重组产品与服务，从而快速敏捷构建新业务场景，快速适应瞬息万变的市场；通过“数据中台”，重构组织数据资产，将散落在各业务单元的一颗颗数据珍珠，串成一条更具商业价值的珍珠项链，以“一切业务数据化”的方式推动企业产品与服务的持续创新；通过“深蓝大脑”智能引擎，重构行业应用新模式，围绕蓝领用户和企业客户两个中心，利用深度学习、机器人流程自动编排、增强和虚拟现实、自然语言处理、模式识别等技术，将传统的人找工作、人找服务转变为工作找人、服务找人，实现蓝领人才供给与需求的高效连接与智能匹配，利用数字化和AI技术反哺蓝领人才终身服务市场，持续做深服务场景，持续创新业务增长。冯波博士表示：深蓝智能引擎的建设将使优蓝国际在新基建、创新技术应用等方面走在业界前列，这也将是全球蓝领人才终身服务领域首个全产业链智能大脑。
自2008年开始，优蓝国际在全国率先打造“职业教育与培训+人力资源服务”蓝领人才深度开发产业链，2014年行业率先推出蓝领招聘垂直网站优蓝网进入互联网招聘领域，2017年开始转型建设蓝领人才终身服务平台，进入“蓝领人才后市场”领域，目前已形成“教育、培训、招聘、外包、后市场”五大业务场景格局。随着规模的持续扩大，用户数据的持续沉淀，各场景之间的业务协同，敏捷应对市场需求，创新业务持续增长的要求日益迫切，原有IT架构已无法满足业务快速增长的需要，亟需转型提档升级。
本次科技创新战略升级，通过三位一体的“双中台+深蓝大脑”，整合整个优蓝的数据能力和产品技术能力，对职业教育与培训、人力资源服务和蓝领人才后市场三大前台领域形成强支撑，快速支持前台业务创新和流程重组，让一线的前台业务更为敏捷，创新能力更强。本次优蓝国际科技驱动战略升级得到致远互联的全力支持。
致远互联专注协同管理领域19年，是中国协同管理软件及云服务领先厂商，致力于通过协同运营平台COP帮助大中小型企业及政府快速构建统一信息门户、个性化工作入口、全员移动应用，助力企业数字化转型升级。目前，致远互联已拥有超过3万家政府机构及企业级用户，涵盖制造、建筑、能源、金融、电信、互联网及政府机构等众多行业及领域，成为贵州省政府、中粮集团、中石油集团、中国建筑、招商银行、国药集团、北汽集团、申通快递等世界500强、中国500强及各领域优秀企业的共同选择。基于优蓝国际与致远互联在人才生态强协同效应，2021年致远互联战略投资优蓝国际，并作为平台科技战略伙伴协助优蓝国际打造深蓝智能引擎。
致远互联副总裁、数智人力事业部总经理李平在签约仪式上表示：作为优蓝国际紧密的战略合作伙伴，致远互联将把领先的协同平台技术和运营经验注入优蓝国际，协助优蓝打造国际领先的智能服务平台，助力优蓝国际数字化转型，赋能蓝领人才终身服务创新，助力优蓝国际持续增长。
据悉，优蓝国际深蓝智能引擎将正式于2021年第三季度投入运营。
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【美国】SaaS集成虚拟技术公司Virdee获400万美元种子轮战略融资
Virdee位于德克萨斯州奥斯汀，是一家SaaS公司，为酒店业和商业房地产行业提供数字入住手续和虚拟礼宾服务。
近日，Virdee获得了来自SaaS投资人的战略融资，种子资金总额达到400万美元，由Branigan Mulcahy和Nadav Cornberg的领投。
支持者包括Silverton Partners、LiveOak Venture Partners和DJR Advisors。
Virdee计划利用这些资金进一步加速其在酒店、多户家庭、学生住房和医疗垂直领域的发展。
Virdee为酒店、多户家庭和企业住房品牌提供入住/退房、身份验证、付款收集和远程支持的综合解决方案。其产品与领先的门锁和物业管理系统集成。
关于Virdee
Virdee的创始团队的成员是酒店业的资深人士。 根据他们过去的经验，他们面临的挑战是如何通过一种技术解决方案支持分散的全国性精品酒店物业网络，该技术解决方案不仅可以在任何地方工作，而且还足够全面，直观，可以支持所有客人入住。
Virdee是在COVID-19成立后成立的，目的是将许多这些经验教训带给商业房地产所有者，他们可以从采用技术支持的非接触式访客签到和身份验证中受益。
Virdee期待着帮助您利用技术在不断变化的环境中与您的客户进行更无缝的交互。
来自：FinSMEs
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【美国】全球薪资管理公司Deel完成1.56亿美元C轮融资，支持加密货币支付薪资！晋级独角兽
全球薪资和合规公司Deel今天宣布获得1.56亿美元的C轮融资，估值达到12.5亿美元。参与本轮融资的公司包括Uber Technologies Inc. (NYSE: UBER)首席执行官Data Khosrowshahi。
Deel表示，它的目标是使企业能够在全球任何地方以合规的方式雇用工人。它可以提供多达120种货币的薪酬。
"Deel为希望在全球任何地方（从阿根廷到赞比亚）招聘人才的公司提供解决方案，"Deel首席执行官Alex Bouaziz说。"现在有了这笔投资，我们迫不及待地为世界各地的企业、雇员和承包商打开更多的新世界大门。"
Bouaziz于2018年与Shuo Wang携手在旧金山创立了Deel。
Deel的收入在2020年增长了20倍，支持全球1800多家企业。它在不到一年的时间里进行了背对背融资，总额达2.06亿美元。随着C轮融资的宣布，Deel计划用这笔资金进一步发展其团队和产品。
这次融资回合由现有投资者Andreessen Horowitz和Spark Capital共同领投。参与本轮融资的其他人包括Lachy Groom, Jeffrey Katzenberg, Jeff Wilke, Anthony Schiller和Uber’s Khosrowshahi。
"我很高兴能投资Deel这个平台，它简化了支付和合规复杂的细枝末节，消除了障碍，使世界各地的公司可以在任何地方去雇用最好的人才，而不仅仅只是接触离他们最近的人才，"Khosrowshahi说。
Deel的员工完全是远程工作，自2020年1月以来，已经从只有7名员工发展到来自26个国家的120多名员工。
小资料：
Deel由麻省理工学院毕业生Alex Bouaziz和Shuo Wang于2018年共同创立。该公司提供了薪资和合规性平台，以解决因迁移到全球分布的劳动力而带来的后勤挑战。该系统提供了经过合法审查并合规的合同和模板，可用于税务表格和本地化合同、自动付款、发票和收据以及客户支持。独立承包商和全职员工均受到Deel技术的支持。该系统已被140多个国家的500多家公司和数千名员工所使用。Deel可以用100多种货币完成工资核算。
另外2020年Deel宣布推出一款新工具，允许远程工作的职员拿到以加密货币形式支付的工资。据Deel公司透露，通过与Coinbase合作，这款工资支付工具支持比特币、以太坊和瑞波币三种加密货币，而且可以“实时提现”，但前提是员工必须要有一个Coinbase账户.
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